오래된 마케팅은 죽었다. -Acknowledge

The old rules of marketing are dead

- 6 new rules to reinvent your brand & reignite your business

  (브랜드를 리인벤션하고, 사업을 재활성화하기 위한 6가지 새로운 규칙들)

Timothy R. Pearson(티모시 R.피어슨)

소개말

“마케터들이 놓친 메모는 무엇인가?”

리인벤션(재창조, Reinvention)은 성공적인 회사에 있어서 마케팅의 중요한 역할, 즉 수익성 있는 매출과 수익의 증가에 대한 기여를 검토하는 6가지의 새로운 규칙에 뿌리를 둔다. 

나는 이 책을 쓰지 않으려고 했다. 사실, 나는 종이 위에 펜을 올리고 (혹은 키보드에 손을 올리고) 시간을 소비하는 과정을 시작하고자 나를 설득하기 전에, 몇 달 동안 내 사무실의 책상에 앉아 있는 것조차을 피했다. 내가 이렇게 주저했던 이유는 과거에 했던 대부분 저술이 상대적으로 쉬운 것이었지만, 이번의 주제는 잠재적으로는 문제가 될 수 있는 논쟁적인 주제이었기 때문에, 이러한 것 논쟁에 직면할 만큼의 용기를 가져야 했기 때문이다. 논쟁의 주제는 바로 오늘날의 마케팅에 대한 것이다. 

이것을 강조하는 것은 광고회사와 컨설팅 회사의 전 CEO와 CMO로써, 또 지난 25년 이상을 보냈던 직업이 슬프게도 시대 감각과는 거리가 있었다는 것에 대한 현실적인 인정뿐 아니라 수용을 요구하는 것이었다. 특히, 나는 내가 선택한 분야가 21세기의 첫 10년 동안에 다양한 새로운 기술과 인터넷 기반의 도구들의 개발, 사업 기회들을 변화시키고 진화시킬 수 있도록 활용할 수 있는 풍부한 자료와 이들 자료의 분석을 통해 확보된 인사이트 등의 정보에 대한 쉬운 접근, 또 흔히 대불황(The Great Recession)으로 불리는 최근의 재정적 어려움이 가져온 변화를 인식하는데 어려움을 겪고 있음을 알고 있다. 

이러한 배경으로, “오래된 마케팅 규칙은 죽었다: 브랜드를 리인벤션하고 사업을 재활성화 시키기 위한 6가지 새로운 규칙”은 내가 업계 리더들, 정부 관료들, 고위 마케팅 전문가들 그리고 최근 주목받고 있는 레저와 관광, 접대 산업의 리더들에게 2009년 4월 남부 캘리포니아에서 실시했던 기조연설을 바탕으로 한 것이다. 이 연설은 “오래된 마케팅은 죽었다: 앞으로의 도전을 이겨내는 10가지 새로운 길”이라고 이름 붙였었다. 그리고 이 연설은 이들 리더들과 업계 관계자들을 위해 LA와 오렌지 카운티 그리고 샌디에이고 등에 위치한 도시들, 테마파크, 호텔 그리고 리조트 개발 등의 분야에서 대불황의 엄청난 충격에 대한 대응과 대처 방식에 초점을 맞춘 것이었다.  

이러한 특별 연설의 반응은 대체적으로 긍정적이었다. – 내가 생각했던 것보다  조금 더 긍정적이었다. 참석자들은 수없이 많은 질문을 했고, 연설의 사본을 원했으며, (최소한 나에게는 놀라운 정도로) 그들의 사업, 서비스, 제품들을 리인벤션하기 위해 이들 개념을 사용할 수 있도록 비매품의 서적을 어디서 구매할 수 있는지를 물어보곤 했다. “실행하거나 죽거나: 마케팅의 리인벤션”과 같은 내가 했던 기존의 연설도 마케팅의 오래된 방식이 새롭고 보다 최신의 접근들에 의해 대체되어야 한다는 제안을 했었고, 비슷한 반응을 얻었다. 확실히, 나는 마케터와 업계 리더들의 근심의 핵심 -그러나, 불명확하고 때로는 나빠지거나 혹은 직면하기 조차 두려워하는-을 건드렸었던 것 같다. 대부분의 리더들 중 일부는 핵심을 이해했으며, 아주 일부는 이미 알고 있던 해결 방법을 바탕으로 변화에 의해 발생된 어려운 문제에 대한 새로운 해결책을 찾고자 했다. 

심지어, 내가 이 확장된 머리말을 쓰고 있는 동안에도, 이러한 모든 지속적이며 무조건적인 기술 지향의 변화로 인하여– 개발도상국들과 신흥 BRIC(브라질, 러시아, 인도와 중국) 국가들뿐 아니라 제3세계에 이르기까지 전세계에 엄청난 영향을 미치는 변화- 과거에서부터 명확하게 유지되고 남아있는 것은 단지 ‘제품과 서비스를 마케팅하고 판매하는 것’이라는 것이 나를 계속해서 놀라게 하고 있다. 

어쨌든 마케터들은 메시지를 놓쳤다. 

그렇다면, 마케팅은

내가 이러한 새로운 현실에 대해 보다 잘 이해하기 시작하고 업계의 다른 리더들에게 이야기하기 시작했을 때, 나는 마케팅의 오래된 방식이 더 이상 최선의 결과를 유도하지 못한다는 생각이 명확해졌다. 더 나쁘게 보자면, 마케팅은 리인벤션에 대한 대화를 이끌어가지 못할 뿐 아니라, 많은 조직이나 기업에게 더 이상 중요한 것으로 고려되지 못하고 있다는 것이다. 

사람들은 마케팅의 오래된 방식들에 익숙하다. 사람들은 그것을 대학교나 대학원들에게 가르쳤으며, 마케팅이나 영업부서의 신입직원이나 인턴들에게도 가르쳤다. 결과적으로, 실행에 있어서도 오래된 방식을 사용하고 있다는 것을 보았을 것이다. 

실행에 있어서의 오래된 방식은 다음의 것들로 요약할 수 있다. 

• 예산은 전략을 규정한다.
• 브랜드는 단지 브랜드일 뿐이다.
• 정성조사가 모든 것이다. 
• 광고가 답이다. 
• 마케팅 결과는 결코 측정될 수 없다. 
• 기술은 모두를 위한 것이 아니다. 

이들 “규칙들”은 기본적으로 마케팅은 ‘과학보다는 예술’이라는 폭넓게 인정되는 믿음에 기반한 것이었다. 대부분의 가정과 마찬가지로 이들은 진실이 아님이 증명이 되었으며, 특히 인터넷으로 인하여 유발된 이러한 기술적이며 풍부한 자료 기반의 정보 시대에 있어서는 더욱 더 진실이 아님이 증명되었다. 

유감스럽게도, 마케터들은 조사연구와 전통적인 컨셉 개발 및 기획, 예산 작업, 유통 채널과 미디어 배분에 이르기까지 어떤 것도 관리하지 않는다. 사실, 마케터들은 다양한 방법 속에서 전혀 진보하지 못하고 있고, 이것이 CMO가 왜 기업을 이끌어가는 리더십 테이블에 참여하지 못하는지에 대한 이유일지 것이다. 직설적으로 이야기하면, 이익이 되는 매출로 유도하고, 강화하며, 수익을 증대시키는 기술과 정보의 깊이와 넓이-반드시 동시적인 것은 아니다-에 있어서의 급속한 진보의 결과로써, 마케팅은 반드시 변해야만 했다. 그러나, 그렇지 못했다. 여전히 그리 멀지 않은 과거에 뿌리를 박고 있을 뿐이다. 

과거는 리인벤션의 렌즈를 통해 분석하고 다시 시험할 필요가 있다. 더구나, 마케팅은 쫓아가기보다는 선도하는 중요한 원칙을 통해 미래를 포괄할 수 있도록 리인벤션되어야만 하는 실행인 것이다. 오늘날, 성공적인 마케터가 되기 위해서는 변화– 그들의 접근법, 과정 심지어 조직에 이르기까지-가 필요하다. 그러나, 그것이 마케팅의 모든 규칙들이 부정되어야만 한다는 것을 의미하는 것은 아니다. 대부분은 유효하지만, 기술과 매체 그리고 유통, 그리고 인터넷을 통해 쉽게 접근 가능한 정보의 보고(寶庫), 즉 인터넷으로 인해 만들어지는 변화와 진보의 물결 속에서 재고(再考)될 필요는 있다. 

지금 마케팅은

구글 이전의 삶을 기억하는가?

새로운 기술들과 애플리케이션들이 매일 쉽게 접근 가능한 시대에, 구글은 게임 체인저(게임의 판도를 바꾸는 사람)이다. 구들은 사람들이 어떻게 정보를 탐색하는지를 리인벤션했다. 더 이상 당신은 도서관에 갈 필요가 없으며, 정보를 위해 기사의 마이크로 필름을 찾을 필요도 없다. 당신은 온라인에서 놀랄 만큼 빠르게 필요한 정보를 찾을 수 있다. 당신이 해야만 하는 모든 것은 몇몇 키워드를 치고, “탐색” 버튼을 누르는 것이다. 거의 마법과도 같이, 당신이 필요한 정보가 당신에게 보여진다. 빠르고, 쉽고, 그리고 심지어 비용도 들지 않는다. 그렇다. 다른 웹서비스 제공자들도 이전에 이렇게 했었지만, 어느 누구도 이렇게 쉽게 접근 가능하며, 쉽고, 빠르고, 쿨한 과정을 만들지는 못했었다. 

구글과 마찬가지로, IBM, 마이크로 소프트, 애플, 델 그리고 또 다른 기업들은 이전보다 뛰어난 생산성을 확보하는 하드웨어와 소프트웨어를 만들었다. 여기에는 워드, 파워포인트, 엑셀과 가장 중요한 이메일, 대화나 교류, 합의와 불일치 등의 거의 영구적인 기록을 제공하고 있기 때문에 발생하는 변호사의 골칫거리(혹은 당신을 대표하는 측면에서는 보난자(수지 맞는 일)) 등과 비즈니스 거래와 계약의 기초 역할로써 제공되는 할인 등과 같은 사무 기반의 도구들이 포함되었다. 그러나, 누군가의 컴퓨터에 국한된 정보의 접근은 구글의 지배적인 영역이 되었으며, 혜성같이 등장한 것에 영향을 준 것은 인지도와 사용량 그리고 시장 자본의 성장으로 볼 수 있다. 구글 이전에, 모든 사람들이 정기적으로 사용하며 인지하고 있는 인터넷의 유일한 세계적인 입구는 사실상 없었다- 사실상 정보를 축적하고 집계할만한 장소가 없었던 것처럼 보인다. 1998년에 처음 소개되면서, 구글은 빠르고, 정확하며 편리한 결과를 전달하는 그들의 놀라운 검색 능력을 통해 행태-심지어 언어까지도-를 변화시켰다. 오늘날 “구글링(Googling)”이라는 것은 어디에나 존재한다. 의문 나는 것이 발생이 될 때, 대답하는 사람들은 “구글에게 물어봐(Googled)” – 지금은 대부분이 사용하는 어휘(Lexicon)이다-라고 말한다. 구글은 Bing, 야후, 애스크닷컴, 알타비스타, AOL과 그 밖의 회사들에 의해 지금 추격 당하고 있으나, 이들 중 어느 누구도 – 심지어 구글이 출시되기 이전의 검색 엔진들 조차도- 구글이 거의 즉시적으로 차지하고 지속적으로 계승하고 있는 문화적 시대정신에 대한 사용이나 장소를 확보하지 못했었다. 

그러나, 구글은 다른 회사들이 갖지 못한 한 가지를 가지고 있는데, 그것은 바로 그들의 기업 구조이다. Bing(컴퓨터 산업의 거대 기업인, 마이크로 소프트에 의해 만들어진)과는 다르게, 구글은 여전히 시장의 니즈를 창조하거나 혹은 참여하는데 있어서 충분히 반응할 수 있을 정도로 유연함을 유지하고 있다. 가끔 너무나 명료해서 사용자들조차도 그것을 깨닫지 못하기도 한다.

구글의 영향력

구글은 단절되고 부산한 세계 속에서 그들이 필요로 하는 정보를 사람들에게 제공할 뿐 아니라 즉시적인 만족과 즉각적인 대답을 기대하는 사람들에게 가르쳤던 페이스북, 마이스페이스 그리고 트위터 등에 대한 사용자의 전제조건이었다. 마케팅에 있어서 그들에게 가장 중요한 것은 구글의 광고주 지원 모델이 전통적인 방법을 바꾸었으며, 온라인 마케팅이 실행되었다는 것이며, 이는 사람들이 개인적이며 직업적인 사업 모두를 실행하고 활용할 수 있도록 리인벤션되었다는 것이며, 채널의 폭발적인 증가와 더불어 거래 기반의 웹사이트를 발생시켰다는 것이다.

놀랍게도, 대부분의 마케터는 이것이 주는 메시지를 놓쳤다. 소비자, 고객 그리고 시장이 변하는 동안에 대부분의 마케터들-대부분의 사업들-은 변하지 못했다. 

대부분의 회사들은 오래된 작업 방식에 애착을 갖고, 비즈니스 감각, 전략 그리고 커뮤니케이션을 특히 중요하게 여기는 마케팅의 새로운 시대에 대하여 외관상으로는 자각하지 못하는 듯하며, 그리고 분명하게 동조하지 못하고, 여전히 1970년대와 1980년대에 그들이 수행했던 것과 같은 방식으로 오늘날에도 마케팅을 수행하고 있다. 이러한 마케팅을 수행하면서, 그들은 높은 수익 창출의 기회를 놓치게 되었으며, 그들은 그들 스스로를 최적의 성과보다 못한 – 최소한 완전한 실패는 아니라 할지라도- 상태로 만들었다. 

비즈니스 리더들이 트위터와 페이스북을 이용하고, 새로운 기술이 적용 된 채널을 활용하는 것에 대해 이야기함으로써 새로운 프로그램에 주목하려고 노력할 때, 대부분은 그렇게 성공적이지는 못했다. 만일 그들이 정직했다면, 일부는 진정으로 소셜 네트워크가 어떻게 성공한 것처럼 보였는지를 알게 되었을 것이다. 비즈니스 리더들은 SEO(검색 엔진 최적화)와 같은 단어를 내던지지만, 그들은 그것이 그들의 비즈니스나 그들의 마케팅 활동에 대해 의미하는 바를 진정으로 이해하지 못하고 있다. 

마케팅의 새로운 시대

마케팅의 새로운 시대는 행동 경제학과 같은 사례가 더 이상 기본적인 요인이 될 수 없다. 매킨지 분기보고서(McKinsey Quarterly)에 따르면, “행동 경제학이라는 이름을 붙이기 오래 전에, 이미 마케터들은 그것을 사용했었다. ‘1+1’의 제공과 확장된 지불 방법으로써 예약 할부제는 그들 자체로 폭넓게 확장된 것이지, 사람들이 가격 할인에 상응하는 무료 보상을 더 선호한다는 것을 마케터들이 보여줬다거나 혹은 사람들이 미래의 결과에 대해 생각할 때, 자주 비합리적으로 행동한다는 과학적인 연구를 마케터들이 진행했기 때문에 활용된 것은 아니다. 

매킨지의 기사에서 이야기하는 핵심적인 사항은 “마케터들이 과학적인 연구를 진행했기 때문이 아니다”라는 것이다. 즉, 만일 마케터들이 구매 결정에 영향을 미치거나 원인이 되는 요인들에 대해 완전히 이해하기 위한 조사를 착수하거나 혹은 비즈니스 분석 도구들을 활용하지 않았다면, 어떻게 프로그램이 작동했는지를 알 수 있었을까? 가격에 대한 마케팅은 브랜드 구축에 대한 것이 아니라, 제품이나 서비스가 판매될 때의 일련의 사이클에 대해 소비자와 고객에 초점을 맞춘 것이다. 또한 매우 과학적이지 않지만 마케팅은 핵심으로 삼아야만 하는 것이다. 쉽게 말해, 행동 경제학을 활용함으로써, 마케터들은 브랜드가 아닌 소모품을 창조한 것이다. 

풍부한 자료와 인터넷 기반의 새로운 세계 질서 속에서 마케팅은 소비자 혹은 고객에 대한 얄팍하거나 혹은 피상적인 이해 이상의 것을 요구한다. 또한, 새로운 기술을 단순하게 “검토”하는 것 이상의 것을 요구한다. 마케팅의 오래된 방식이 죽었다는 것에 대한 이해를 필요로 한다. 그들은 전 세계 사무실의 벽에 걸려 있는 하찮은 것이 될 수도 있다. 목표 고객을 규정하고, 보다 많은 판매 기회를 제공하며, 보다 생산적인 만남을 창조하고, 보다 깊고 매우 상당한 수준의 인사이트를 개발하고, 차별화의 뛰어난 점을 활용하기 위한 수단과 도구로써 근본적인 것들이 변했다. 

오래된 패러다임에 도전하여야만 한다. 만일 이러한 일을 수행하는 것이 적절하고 성공적으로 수행된다면, 기업이 새로운 세계 시장 속에서 승리하기 위해 스스로를 리인벤션 할 수 있게끔 도와 줄 수 있는 새로운 방법이 생길 수 있다. 마케터들은 새로운 기술과 새로운 역할 그리고 진정한 책임감을 진심으로 좋아하고 포용하며 모든 것을 할 필요가 있다. 리인벤션은 근본적인 것의 변화를 필요로 한다. 

대불황의 영향

변화는 결코 쉽지 않은 일이다. 2007년 초에 대불황의 결과로, 대부분의 마케터와 많은 비즈니스 리더들은 변화의 바다 한 가운데에서 구원을 찾으며 그들 스스로를 흐름에 내맡기고 있다는 것을 알았다. 그리고, 정부가 2009년 6월에 불황이 종료되었다고 선언했을지라도, 많은 미국인들의 현실은 실업과 빈곤률이 내려갈 때까지 (이들은 글을 쓰고 있는 지금까지도 내려가지 않고 있다) 어려움이 계속될 것이다. 그런 다음에야 겨우 미국인에게 대불황은 종료가 될 것이다. 그때까지, 비즈니스 환경은 계속 변화되며, 불확실성을 내포하게 될 것이다. 

사실, 미국인의 삶의 모든 측면 -개인적이던 직업적이던-은 2007년 말과 주택 거품이 붕괴되기 시작한 시기 그리고 연이은 재정적 위기 이래로 하나의 형태 혹은 또 다른 형태로 근본적인 것의 변화를 경험했었다.  이러한 전면적인 변화는 많은 경우에, 대부분의 사람들을 멍하게 만들었으며, 해답과 새로운 해결책을 탐색하면서, 다른 사람들이 화를 내고 있는 동안에도 정치를 움직이고 있는 다양한 티파티 움직임을 통해 그들의 분노로 표출했었다. 단순하게 말하자면, 많은 사람들에게 현재의 상황은 용납되지 못하는 것이다. 

그러나, 새로운 해결책은 많은 믿음이 장기간에 걸쳐서 변화하면서 세계에 다가오기 때문에 매우 느리다. 2010년 10월에 출간된 매킨지의 분기보고서의 조사에 따르면, 

 6개월 내에 더 나아진 상황을 기대한다는 응답자의 비율은 1년 전인 2009년 10월의 61%와 비교할 때 훨씬 낮아진 낮아진 55%다. 더구나, 이전 6개월 전과 비교했을 때, 현재의 경제적 상황에 대한 낙관적 시각은 6월에 떨어지기 시작해서, 지난 몇 달 동안에 급격한 하락 곡선을 그리고 있다. 8월과 비교해 보면, 경제가 지금보다 나아질 것이라고 이야기한 사람의 비율은 10%나 낮아졌다. 특히 북미에서 이 정도의 하락 곡선은 매우 이례적인 것으로, 상황이 더 좋아질 것이라고 응답한 응답자의 비율은 16%씩이나 떨어졌다. 2년 뒤에, 많은 기업에서 지속적인 경제의 불확실성이 일상적인 업무에서부터 M&A에 이르기까지 모든 것의 실행과 보다 엄격한 계획의 균형을 이루게 될 것으로 보인다. 많은 기업들은 보다 작아지고, 대부분에 있어서, 사기(士氣)는 떨어지게 될 것이다. 

여파

결과적으로, 그들의 고객과 마찬가지로 많은 사업들도 해결 방안이나 방법, 경로 등을 탐색하게 될 것이다. 많은 기업들이 민첩하고 혁신적인 것에 대해 스스로 자랑스러워하고, 현재 뿐 아니라 다가올 미래에 보다 강력한 어떠한 도전에 직면하게 될 것이지만, 역사 속에서 이러한 특별한 시점은 그러한 신념조차도 흔들리는 것처럼 보여지게 될 것이다.

이러한 불확실성에 직면해서는 리인벤션에 대한 생각을 수용하기는 어렵다. 리인벤션은 위험에 대해 생각할 필요가 있다. 그리고, 대불황에 최소한 일정 정도의 책임이 있거나 혹은 원인이 되었던 많은 금융 연구소에 의해 위험 부담과 대불황의 중요성을 인식하게 함으로써 오늘날 이러한 변화의 형태는 매우 위험한 것으로 보여질 수 있다. 일반적으로 위험 부담(Risk-taking)은 거대한 기업과 사업 전체에 의해서 단독적으로 보상받거나 혹은 조장되지는 않는다. 심지어, 비즈니스의 실행, 운영 시스템과 절차, 새로운 공정을 포용하는 문화를 제도화하는 것은 더욱 어려운 일이다. 그것은 왜 리인벤션이 이 시대를 위한 전형이 되어야만 하는 가에 대한 이유이며, 그것이 요구하는 변화는 실제로 비즈니스를 보다 위대하게 만들 수 있는 핵심으로의 실질적인 회귀인 것이다. 

나는 KPMG LLP에서 부사장과 글로벌 매니징 파트너, 브랜드 경영, 마케팅 및 커뮤니케이션 담당으로 근무했으며, 수십 년 동안 전문 서비스와 컨설팅 분야의 엄청난 변화 – 앤더슨의 붕괴, 프라이스 워터하우스와 쿠퍼스앤리의 대형 합병 등-를 보았으며, 잘못된 계획으로 인한 결과적인 실패와 (베어링 포인트, 케프게미미에 의한 에른스트앤영의 글로벌 컨설팅의 합병, 프라이스워터하우스쿠퍼스의 컨설팅 사업부에 대한 IBM의 인수, 그리고 PCAOB(public company accounting oversight board, 공개기업회계 감시위원회)와 같은 새로운 규제 위원회의 설립과 새로운 규제의 붕괴 등의) 세계적인 확장의 실패를 보았다. 나는 우선 변화가 외부로부터 유입되었을 때 세계적인 산업들과 기업들이 어떻게 반응하는지를 보았다. 

세계 4대 회계 법인 중의 하나인 KPMG는 변화와 리인벤션에 개방적이었지만, 그것이 그렇게 쉽지만은 않은 일이다. 예를 들어, 2002년에 미국에서 젠 오켈리(Gene O’Kelly)가 KPMG의 CEO로 선출되었을 때(그는 2005년에 건강상의 문제로 은퇴할 때까지 근무했다), 그의 재임 기간 동안의 목표 중의 하나는 5년 내에 회사를 최고의 고용주로 만드는 것이었다. 그 당시에 장기적이며 공격적인 시장 점유율의 성장이 능력의 부족으로 인하여 제한되고 있었기 때문에 인적 자원은 매우 중요했다. 단순하게 고객사들과 잠재 고객들이 요구하고 있는 모든 업무를 수행할 인력이 충분치가 않았다. 최고의 고용주가 된다는 것은 진정으로 바닥에서부터의 문화적인 변화를 필요로 했다. 또한, KPMG가 그들의 비즈니스에서 어떻게 진행되고 있는지에 대한 모든 측면을 다루는 내부적이며 주도적인 접근 방법을 필요로 했다. 뿐만 아니라, 기업으로써 우리가 KPMG의 핵심 에센스에 대해 이해하는 것 또한 필요했다. KPMG의 2,000명 이상의 파트너들과 20,000명 이상의 전문가들에 의해 공유된 그 중심, 그리고 핵심은 강렬하고 경쟁적인 투지와 시장에서 수행하고 승리하고자 하는 욕망이었다. 그래서, 전국적인 수준에서, 우리는 가장 기본적인 토대로써 기업의 브랜드가 지닌 핵심 에센스(Core Essence)를 활용하여, 최고의 고용주가 되기 위한 체계를 만드는 계획을 입안했다. 간단하게 말하자면, 우리는 최고의 고용주가 되기 위한 모험을 시작했다. 이러한 체계는 각 지역 사무소가 그들의 직원들에게 가장 가치가 있도록 느끼게 만들 수 있으며, 파트너들이 최고의 고용주 정신을 구체화할 수 있게 하는 등의 다양한 맞춤화가 가능하도록 충분히 유연한 것이었다. 그리고, 우리는 22,000명 이상의 모든 개인의 참여와 인식을 증대시키기 위해 다양한 성공 스토리를 활용했다.

중요한 것은 이러한 노력들이 일회성이 아니었다는 것이다. 즉, 파트너들과 직원들은 단순히 보상이나 트로피를 받지 못했으며, 그리고 나서 다시 과거와 같은 방법으로 돌아가지도 않았다. 기업은 파트너들과 직원들 모두의 헌신과 성과를 보장하기 위해서 GE의 9 Box 메트릭스 방법론과 균형적이며 효과적인 성과 관리와 표준화된 측정 방법을 활용하여 그들의 노력을 평가함으로써 기업 문화가 진정으로 변화될 수 있도록 파트너들과 직원들 모두에게 책임을 부여했으며, 그리고 나서 장기적인 공헌과 성과에 기반하여 그들에게 보상을 제공했다. 

목표 대상을 알고, 직원의 힘을 활용하고, 직원에게 호소할 수 있는 전략을 만들고, 전체적이며 또한 개인적인 수준에서 보상되는 변화를 만듦으로 해서, KPMG는 5년이 아닌 3년만에 최고의 고용주가 되었을 뿐 아니라 – 포춘지의 “일하고 싶은 100대 기업” 목록에 이름을 올리는 것으로 측정되었다- 문화도 리인벤션되었다. 이러한 KPMG의 리인벤션은 기업이 이 기간 동안에 미국 내에서의 회계 감사 시장의 점유율이 11.8%에서 23%로 높아져 업계의 성장을 주도하는 선도자가 되도록 하였으며, 이러한 성과 달성에 직접적이며 훌륭한 영향을 미쳤다.  

문화적 변화는 시간이 걸리며, 리인벤션의 정신을 필요로 한다. 변화는 어려운 것이기는 하지만 반드시 필요한 것이라는 이해는 필수적이다. 미국인들 대부분은 그들의 비상금과 재정적 안전성 및 보안성에 대해 많은 비용을 지불하는 일자리와 주택시장의 파멸과 대불황의 결과로써 아직까지 완전하게 이러한 변화를 이해하거나 포용하지 못하고 있다. 이러한 변화는 새롭고 난해한 풍경을 만들었으며, 이는 업계의 리더들과 마케터들에게 미국의 정신 즉 리인벤션을 구체화시켜야만 한다는 것을 요구하고 있다. 

마케팅의 리인벤션

최근에, 리인벤션은 개개인들이 삶의 다음 단계에 직면하게 되면서 ‘어떻게 그들 스스로를 변화시키는’가에 대해 이야기하는 것보다 더 새로운 시대를 상징하는 용어로 보여질지도 모른다. 이러한 동일한 개념적 구조는 브랜드, 제품 혹은 서비스 그리고, 전체적인 것으로써 마케팅에 이르기까지 직접적으로 적용이 가능하다. 

이 책의 목적은 우리가 연구 대상으로 삼게 될 리인벤션에 대해 단순하게 정의 내리는 것이다. 리인벤션은 -모든 제품이나 서비스가 진정으로 핵심적인 본질을 유지하고 있다는 전제에서- 브랜드와, 브랜드의 핵심 에센스 그리고 브랜드의 주요 속성 등에 대해 조사하고, 시장 기반의 데이터 (뿐만 나이라 데이터의 적용 결과와 소비자 및 고객의 인사이트)의 엄격한 적용을 통해, 그들의 품질을 활용하고, 수익성이 높은 매출로 최적화한 브랜드의 진화 혹은 그 다음 단계를 결정하는 과정이다. 

리인벤션의 역할

리인벤션은 브랜드의 핵심 에센스로부터 시작하며, 그곳에서부터 정립된다. 그것은 인위적으로 창조되거나 혹은 외부적으로 강요 받아 변하지 않으며, 그 자체로써도 변하지 않는 것이다. 더구나, 브랜드 핵심 에센스는 성장 계획을 최적화하고 마케팅과 사업에 대해 면밀하게 조사하는 새로운 방법을 망라한 6가지 필수적이며 중요한 규칙에 뿌리를 두고 있다. 

이들을 구성하는 원칙들과 마찬가지로 이들 규칙들은 또한, 당신이 현재 보고 있는 이 책을 구성하고 있는 것이다. 페이지가 넘어가면서, 이 책은 마케팅을 21세기로 가져오고 진보시키는 방법을 설명하기 위한 리인벤션의 23가지 원칙을 적용한 6가지의 기본적 규칙을 탐구하고 모색하게 될 것이다. 보다 중요한 것은, 절대적인 목표 – 수익성이 좋은 매출을 만들고, 성장 브랜드를 만들고, 시장 점유율을 향상시키는 것-를 달성하도록 비즈니스 파트너로써 전략적으로 마케팅을 포지셔닝시키고, 리인벤션하는 것이 중요하다는 것을 보여주게 될 것이다. 

규칙은 다음과 같다. 

첫 번째 규칙: 핵심이 모든 것이다. 

리인벤션은 제품이나 서비스의 핵심이 무엇인가에 대한 이해로부터 시작된다. 자주, 시장 지향적(Go-to-market) 과정들과 판매 방법론들 속에서 방향을 상실하기 때문에, 진정으로 마케팅하고 있는 제품이나 서비스의 핵심 에센스가 무엇인지를 정의하는 것이 필요하다. 핵심 에센스는 제품이나 서비스를 보다 관련성 있게 만든다는 것을 알고 이해함으로써, 향후 수행하게 될 모든 작업을 위한 시금석을 만들 수 있다. 약속된 모든 것은 진정으로 에센스여야만 한다. 

두 번째 규칙: 기초가 없다면 아무 것도 아니다. 

리인벤션은 예술이 아니며, 또한 과학도 아니다. 오히려 둘 다이다. 만일 브랜드, 제품 혹은 서비스의 핵심 에센스가 결정이 되었다면, 브랜드를 만들고 리인벤션하기 위한 기초를 개발할 필요가 있다. 마케팅에서는 “집을 짓는 것”으로써 브랜드에 대해 생각하는 경향이 있다. 이러한 교리(敎理)는 과학의 일부분으로써 브랜드라는 집을 위한 기초를 그리고, 건축물을 만드는 것으로 다룬다. 

세 번째 규칙: 많은 선택이 있지만 유일한 선택은 고객이다. 

리인벤션은 만일 중요한 대상-잠재적인 구매자 혹은 제품이나 서비스의 획득자-에게 효율적이며 효과적으로 전달하거나 공유되지 못한다면 제품이나 서비스에 결코 좋은 것이 되지 못한다. “집을 짓는 것(브랜드 구축)”에 있어서, 시장으로 진입하기 위한 계획을 결정하고 목표 투자 수익률을 보장하거나 상회하도록 하기 위한 측정 방법들을 만드는 것은 중요하다. 여기에서, 초점은 핵심 대상, 즉 고객에게 도달하기 위한 일관성 있는 계획을 만들고, 메시지를 개발하고, 채널을 결정하는 것이다. 

네 번째 규칙: 정당한 이유에 맞는 정당한 일을 하라.

리인벤션은 제품이나 서비스가 시장에 진입하는 상황과 환경에 대해 이해하는 것이 필요하다. 거기에는 지름길도 간단한 해결책도 없다. 브랜드 하우스를 “판매”하고자 내놓기 전에, 예기치 못한 장애물이나 제약이 없는지를 확인할 필요가 있다. 이러한 장애물이나 제약에는 규제와 관련한 문제들, 평판과 관련된 문제들, 고객, 혹은 잠재 고객과의 관계들, 그리고 심지어는 제품이나 서비스의 구매와 승인을 가속화하거나 혹은 높일 수 있는 파트너십의 진입 등이 포함된다.

다섯 번째 규칙: 사회공공시설은 단지 배관 이상의 것이다.

리인벤션은 제품이나 서비스로부터 시작되지만, 그곳에서 끝나는 것은 아니다. 직접적으로 이를 지원하기 위해 운영되는 사회 공공시설에 영향을 미치고 구축하게도 한다. 제품이나 서비스가 시장으로 진입할 때, 계획의 성공적인 수행을 위해 필수적으로 지원해야 되는 형태에 초점을 맞추는 것은 중요하다. 여기에 어떠한 “마법의 탄환”도 없지만, 마케팅 조직의 올바른 형태를 만들고 기업에서 제대로 수행되기 위한 명확하고 투미하지 않은 마케팅의 역할에 대한 이해를 바탕으로 탐구되고 최적화되어야만 하는 방법인 것이다. 

여섯 번째 규칙: 선도하라 그러면 다른 사람들이 따르게 될 것이다. 

리인벤션이 핵심에 공헌하는 것처럼 보일 뿐 아니라 실제로 성공적인 것임을 반드시 보장하기 위해 마케팅은 리더십을 설명해야만 한다. 이를 바탕으로, 수익성 있는 매출의 성장을 주도하기 위해 지속적으로 증가되는 효율성과 효과를 바탕으로 오랜 시간 동안 계속해서 기여할 수 있도록 지속해야만 한다. 

리인벤션의 비즈니스

기업이 필수적으로 실행해야 하는 것에 있어서, 마케팅은 많은 방식에서 실패를 거듭했었다. 가장 중요한 실패 요인 중의 하나는 책임이었다. 최종 결과에 어떻게 기여하는지에 대한 완전한 기준을 만들지 못함으로 인해서, 또 그 자체로 과학보다는 예술로 포지셔닝함으로써, 마케팅은 기업의 지속적인 성공에 그리 중요하지 않은 비용 중심적인 것으로써 보여지도록 만들었다. 진실로부터 더 나아간 것은 아무것도 없지만, 목표 투자수익을 초과하는데 기여했다는 것에 대한 증거를 제공하지 않는다면 마케팅은 그 자체로 엄청난 냉소와 불신을 받거나, 혹은 실패하지 않는다면, 그 자체로 회의스러운 것으로 설정되게 된다. 

소비자와 고객이 그들에게 존재하는 셀 수 없는 옵션들 사이에서 평가하고, 구분 짓고, 선택하는 것에 대해 보다 조심스러워지는 바로 그때, 마케팅은 이전보다 훨씬 더 중요한 비즈니스의 일부가 되며, CMO와 CDO(Chief Development Office)의 역할은 더욱 중요해진다. 

마케팅의 또 다른 실패 요인 중의 하나는 리더십이다. 리더십의 다양한 모습들 중의 하나는 리더가 변화를 기대하도록 하는 미래에 대한 이해 혹은 호기심이다. 너무나 많은 마케터들은 “녹색”운동의 중요성을 놓쳤으며, 어떻게 “환경”이 시장에서 기업과 제품, 혹은 서비스를 차별화시키고 진보시키는 지에 대해 이해하려고 무진장하게 애써야만 했었다. 더구나, “지속 가능성”에 대한 생각에 대해 이렇게 글을 쓴다는 것은 마케팅 전문가들 대다수에게 있어서는 수용되지 않는 것이다. “지속 가능성”은 커뮤니케이션이나 마케팅만으로는 이해하기 어려운 개념이지만, 인간과 관련된 온실 가스의 지속적인 상승과 지구 온난화에 기여한다는 관점에서 논란이 되고 있는 산업에 대한 정부의 규제와 증가되는 매체보도가 가져온 강력한 소비자의 인식으로 인하여 많은 목표 고객들에게 제품이나 서비스에 대한 구매나 구매 성향에 더 큰 영향을 미칠 수 있는 요인 중의 하나가 되는 것이다. 

마케팅은 가장 전통적인 감각 속에서 리더십을 제공해야만 한다. 과도하게 사용된 말이지만 확실하게 이해되지 못하는 개념인 리더십은 지도와 관리 그리고 철저한 평가를 필요로 한다. 리더십은 마케팅의 특징이어야만 하는 돌파구적인 실행을 주도한다. 리인벤션이라는 예술은 변화가 일상적이며 지속적인 오늘날의 기술 중심적인 세계 속에서 마케팅의 데이터 지향적인 과학과 완벽하게 통합되어야만 한다. 그리고, 거기에는 리더십이 함께해야만 한다.

마케팅은 인지된 가치를 창조하는 것에 의해 비즈니스를 강화한다. 즉, 이 인지된 가치라는 것은 제품이나 서비스에 대한 시험구매(Trial)을 유도하고, 궁극적으로 구매와 지속된 구매(혹은 재구매)를 이끌게 된다. 비즈니스는 무엇인가를 판매할 때 오로지 돈을 벌지, 그들이 무엇을 생산할 때 버는 것이 아니다. 따라서, 당신이 성공적으로 시장에 진입하지 못한다면, 무엇인가를 팔 수조차도 없는 것이다. 

오래된 방식 Vs. 새로운 방식

마케팅의 오래된 방식과 새로운 방식 사이에서의 중요한 차이는 새로운 방식의 마케팅이 오늘날의 기술과 데이터 중심적인 세계의 환경 속에 전략적으로 적용되어야만 한다는 것을 인식하고 있다는 것이다. 또한, 새로운 방식은 마케터들에게 그들의 제품과 서비스에 대해 리인벤션하는 것 이상의 것을 요구하지 않는다. 

비즈니스와 브랜드 전략, 소비자와 비즈니스 인사이트, 그리고 마케팅의 우수 사례와 조직 설계를 전문으로 하는 전국적인 인지도를 지닌 경영 컨설팅 회사의 사장 겸 최고 경영자로써, 나는 많은 포츈지 1,000대 기업들과 그들의 마케팅 임원이 그들의 브랜드에 대한 철저하고 완벽한 이해없이 시장에서 돈을 쏟아 붓는 것을 보았다. 이들 C-레벨(CEO, CMO 등의 Chief 임원)의 임원들은 그들 제품 혹은 서비스의 에센스가 지닌 핵심을 찾으려고 하지 않는다. 그들의 마케팅 조직은 오늘날의 기술 지향적이며 데이터가 풍부한 환경이나 진정한 인사이트 그리고 왜 고객이나 소비자들이 구매결정을 하는가에 대한 합리적인 이유를 활용하거나 탐색하려 하지 않는다. 더구나, 그들은 새로운 고객을 유혹하기 위한 시도 속에서 패키징을 변화시키는 등의 그들이 기존에 해왔던 일을 계속해서 할 뿐이다. 이것들은 그들의 제품이나 서비스가 너무나 진부화되었으며, 그들의 시장 지향적인 접근이 차선의 선택이었음을 보여주는 여러 가지 이유들 중의 하나일 뿐이다. 

새로운 세계 질서 속에서, 마케터는 선택의 여지도 없이 변화하는 시장의 속도에 맞춰 그들의 브랜드를 리인벤션해야만 하는 것이다. 그들은 브랜드의 핵심이 무엇인지를 알 필요가 있다. 만일 그들이 그것을 알지 못한다면, 십중팔구 당신의 목표 고객들도 알지 못할 것이기 때문이다. 어떤 수준에서든 실패의 결과는 목표 고객이 제품이나 서비스를 구매하지 않게 된다는 것이다. 기억하라, 모든 중요한 목표는 이익 있는 매출이며, 브랜드의 성장이며 시장 점유율의 증대이다. 

마케터가 놓쳤던 메모는 무엇인가? 그것은 마케터에서 오래된 방식을 벗어나도록 요구하는 아래의 것들이다. 

• 리인벤션의 6가지 규칙을 적용하는 것
• 비즈니스에 필수적인 것으로써 그들이 해야 하는 것을 보는 것.
• 마케팅은 결과에 대해 책임을 지는 것임을 인식하는 것
• 단지 리더를 따라 가는 서이 아니라 리더십을 제공하는 것(종종 리더는 홀로 서있는 경우도 있다. 겁을 먹을 수도 있지만, 제대로만 수행된다면 궁극적으로 보상을 받을 수 있다.)
• 비즈니스는 그들이 무엇인가를 판매할 때 돈을 버는 것이며, 성공적으로 시장에 제일 먼저 진입하지 않는다면 그것을 팔 수 없다는 것에 대해 이해하는 것

   이 책은 마케터들이 놓친 메모에 대한 후속조치이다. 이러한 의도는 비즈니스 리더와 소유자, 마케터와 영업 담당 이사, 그리고 생존과 성장 그리고 기업의 미래 번영에 대해 관심이 있는 많은 개인들을 위한 로드맵과 안내서로써의 역할을 제공하게 될 것이다. 기술과 경제 그리고 규제 등이 포함된 여러 힘들에 의해 주도되는 끊임없는 변화의 세계 속에서, 이러한 메시지들은 다시 놓칠 수는 없는 것이다. 비즈니스와 브랜드의 성공적인 리인벤션은 이러한 것에 의존하고 있기 때문이다.