Principle #14 커뮤니케이션하라. 그리고 나서 더 많이 커뮤니케이션하라

Principle #14 커뮤니케이션하라. 그리고 나서 더 많이 커뮤니케이션하라 

마케터 혹은 커뮤니케이텨로써, 당신의 임무는 메시지를 명확하고, 간결하며, 보다 중요하게, 일관성을 유지하는 것이다. 그리고 나서, 마케팅은 다시한번 목표고객에게 효과적이며 효율적으로 도달하는 많은 다양한 채널들을 통해 많은 다양한 방법으로 이러한 리인벤션가 가득한 메시지를 커뮤니케이션해야만 한다.  

커뮤니케이션이 효과적이기 위해서는 믿음으로 시작해서 신뢰로 끝나야만 한다. 이것은 브랜드의 신용의 원천이 되는 것이다. 당신의 브랜드의 핵심적 본질은 신뢰할 수 있는 것이어야만 하며, 만일 그렇지 않다면, 처음으로 돌아가 그것을 다시 리인벤션해야 한다. 

커뮤니케이션의 힘

인지는 커뮤니케이션과의 상호작용, 교환 그리고 노출 등을 통해 구축되는 것이다. 결국, 사람들은 다양한 미디어를 통해 브랜드와 그들 자신의 경험을 커뮤니케이션하게 된다. 그리고, 오늘날의 세계 속에서 그러한 커뮤니케이션 - 그리고, 그것의 확산-은 매우 순식간에 이루어진다. 

마케팅 커뮤니케이션은 오랫동안 과소평가되었지만, 사실 그들은 어떤 계획에서든 중요한 부분이다. 오늘날, 많은 부분에서 “명성 관리(Reputation communication)” 커뮤니케이션에 대해 이야기한다. 사실, 이것은 브랜드 관리 커뮤니케이션을 말하는 또다른 방법인 것이다. 기업의 명성은 그들의 행동, 그들의 상호작용 그리고 그들의 브랜드로부터 기인하는 것이다. 

다시 한번, 예를 들어 골드만 삭스는 월스트리트를 움직이는 “세상의 절대자”중의 절대자로써 오랫동안 여겨졌었던 유명한 금융 기관이다. 최근의 금융 위기 동안에 보여진 것과 같이, 대부분의 고위직임원들의 태도는 그들의 리더십에 대해 -완전한 장님이 아니면서- 둔감한 사람을 만드는 것처럼 보이며, 옳든 그르든 그들의 업무가 1천만명 이상의 직업보다 더 많은 비용으로 비쳐지는 것을 깨닫지 못하고, 그들이 하는 것을 “신의 업무”로써 언급하는 사람 중의 하나로 만드는 것처럼 보인다. 

이러한 최근의 주목받는 사건은 새로운 세계 질서의 2가지 진실, 즉 빛의 속도와도 같은 커뮤니케이션의 속와 관리적인 인식의 중요성을 설명하고 있다. 미묘한 커뮤니케이션의 중요성에 대한 이해의 부족과 시장의 신속성을 이해하는 것에 대한 무능력의 결과로, 골드만 삭스는 장기적으로는 잘 모르겠으나 확실히 단기적으로는 브랜드에 손상을 입었다. 골드만이 연방증권거래위원회(SEC)에 모기지 위기 시에 부동산 폭락으로 인한 이익을 취하면서, 고객과 반대되는 투자를 진행하는 것에 이중 행위로 기소당했을때, 뉴욕타임즈는 “고발은 월스트리트의 파워를 상징하는 중심으로써 돈 버는 기계이며, 한때 불가침의 영역이었던 골드만 삭스에게 피멍을 들게 한다. 수십년 동안 쌓아온 화려한 명성은 최고의 투자자들과 주식인수 계약을 성사시켰었다...최근 몇 달 동안에, 골드만은 비난에 직명하여 대항했었고, 반복적으로 그들 자신의 반대 투자를 포함하여 모기지 시장에서의 그들의 행동을 방어하고 있다.”

기업은, 대중적인 면에 대해 무관심하거나 혹은 심지어 교만한 것으로 가정하여 커뮤니케이션을 과소평가할 때, 전반적인 브랜드를 만드는데 있어서 그들의 능력을 저평가하게 된다. 기업이 말하는 것은 그들의 커뮤니케이션을 마케팅으로 묶지 못할 정도로 (혹은 그 반대의 경우도) 너무나 다양한 채널로 확산되어 있어서, 기업은 그들의 브랜드와 그들의 명성에 대한 통제권을 하루아침에 상실할 수 있다. 

브랜드와 관련된 메시지를 명확하고, 날이 서 있고, 일관성 있으며, 단순하게 만드는 것은 직접적으로 커뮤니케이션의 의도된 수신자에게 혼란을 미연에 방지하게 해준다. 그리고, 메시지는 서로 다른 방식으로 지속적으로 강화할 필요가 있다. 더욱 중요한 것은 메시지는 다양한 목표 고객과 지역에서 보여주지게 될 메시지가 할 수 있고, 해야만 하는 방법으로  매일 바뀔 수 없다. 

버크셔 헤더웨이(The Berkshire Hathaway)를 소유한 보험회사인 게이코(Geico)를 보자. 그들의 광고는 도마뱀, 동굴에 사는 원시인, 돈 뭉치를 세며 굴리는 눈 그리고 다양한 유명인사 등을 사용했으며, 모든 광고는 “15분이며 당신의 보험을 15%이상 절감할 수 있다”는 메시지를 사용하고 잇다. 각 광고는 명확하고 단순하면서도 동일한 아이디어를 강화하여 서로 다른 크리에이티브를 실행함으로써 서로 다른 목표 고객에게 어필하고 있는 것이다. 

게이코는 브랜드가 대표하는 것이 무엇이며, 왜 필요한 지에 대해 어떠한 혼란도 없이, 그들의 포지셔닝과 브랜드 약속을 강화하기 위해 유니크한 방법으로 지속적으로 영향력을 가지는 단순하고, 명확하며, 일관성 있는 메시지의 가치를 이해하고 있다. 결국 가장 중요한 것은, 이러한 일관된 메시지가 욕구 - 소유, 참여, 협력, 이익 혹은 구매 뿐 아니라 경쟁사와는 다른 경험의 일부분으로써 -를 강화한다는 것이다. 

 

기업 실수의 아이콘: 존슨앤존슨

1982년에, 지금은 잘 알려진 기업 책임감의 행동인 존슨앤존슨은 시카고에서 캡슐에 이상이 발생되어 6명의 사망자가 발생한 사건과 관련되어 사건 발생 후 6일 동안 미국 전역에서 타이레놀을 수거하였다. 그것은 시장에서의 선도적인 위치를 거의 파괴했으며, 회사에 1억 달러의 비용을 발생시킨 것으로 CEO의 배짱있고, 폭넓게 칭찬 받는 행동이다. 그러나, 소비자들은 구매자들에 대한 회사의 관심에 감명을 받았고, 충성의 표시를 보여줌으로써 1년도 채 되지 않아 매출은 회복되었다. 

불행하게도, 존슨앤존슨은 최근의 보다 많은 리콜에서는 그러한 반응을 얻지 못했다. 2010년 1월에 회사는 사용자들의 매스꺼움을 비롯한 기타 부작용으로 베나드릴(Benadryl), 모트린(Motrin), 그리고 롤레이즈(Rolaids)에 대해 리콜을 단행했다. 최초 보고로부터 회사의 행동까지 걸린 시간은 얼마일까? 12개월이다. 그리고, 미국 식품안전청(FDA)로부터 회사에 리콜을 요구한 뒤에 취한 행동으로 1982년과는 사뭇 다른 상황이다. 크리스챤 사이언스 모니터(Christian Science Monitor)지의 아래와 같은 기사처럼  매체의 반응은 비판적이었다

특히 문제가 발생했을 때 자기의 것으로 만들었던 기업의 아이콘이 실수하는 것을 본다는 것이 슬프다. 이러한 움직임은 기업의 명성이 얼마나 연약한 것인가를 알려주는 것이다. 

이러한 사건은 단지 존슨앤존슨의 기업 명성에만 상처를 주었을 뿐 아니라, 규제 기관인 FDA와 회사와의 관계에도 영향을 미쳤다. (심지어 더 나쁘게 문제가 된 것은 2011년 부터 지속되었던 다양한 제품 라인들과 다양한 공장들 그리고 많은 사업 단위에서 보다 많은 리콜에 직면했다는 것이다.) 4개월 뒤에, 회사의 사업부 중 하나인 맥닐 소비자 건강(McNeil Consumer Healthcare)이 대중들로부터 결코 용서받을 수 없는 이러한 리콜의 일부를 발표해야만 했었다. 이것은 그룹의 언론 담당관이”그들을 지속적으로 압박”한 이후에  “그들의 최초 반응은 불만족이었다”라고 언급한 것에 대해, FDA의 비난으로 맥닐에서 발표했다. 

모기업인 존슨앤존슨에 대한 미디어의 비난은 데일리파이낸스닷컴(Dailyfinance.com)이 “만일 회사가 모기업의 신뢰를 얻을 수 없다면, 이러한 리콜의 관리는 기업의 명성, 그리고 심지어 타이레놀의 수익까지도 땅으로 곤두박질치게 만들 수 있다”는 논평을 통해 더욱 커져 갔다. 

문제가 있는 브랜드와 커뮤니케이션에 대한 고객의 부적절한 관리보다도 이것과 기타 유사한 경험들의 결과들은 나의 가장 중요한 관심사 중의 하나이다. 마케팅과 커뮤니케이션 부선들은 항상 대중 홍보, 인적 자원 커뮤니케이션, 경영진 커뮤니케이션, 기업의 사회적 책임에 대한 커뮤니케이션 그리고 브랜드 커뮤니케이션 등 모든 종류의 커뮤니케이션을 포함하여 조식과 하나로 결합시켜야만 한다는 것이 나의 주장이다. 이것은 내부적으로 직원을 기업의 최고 브랜드 홍보 대사로써의 책임을 부여하며, 외부적으로는 모든 메시지에 대한 일관성을 유지하면서 브랜드를 중요한 지역에 커뮤니케이션하는 책임을 팀에게 부여하는 것이다. 

정통적이지 않고 특이한가? 커뮤니케이션 전문가들과 논쟁의 대상인가? 아마도 그럴 수 있다. 그러나, 만일 커뮤니케이션 정확하게 수행된다면, 그들은 모든 마케팅 활동과 마찬가지로 브랜드 포지셔닝을 구축하게 된다. 그리고, 만일 커뮤니케이션이 제대로 처리되지 못한다면, 이들 활동들은 하룻밤만에 브랜드에 손상을 입힐 수 있다. 

글로벌 커뮤니티 - 24/7

기술이 하루 24시간, 일주일 내내 글로벌 커뮤니티를 만들고 있는 것은 오늘날 세계 속에서 불가분한 고리이다. 결국, 마케팅과 커뮤니케이션은 완벽하게 함께 일해야만 한다. 브랜드의 포지셔닝과 명성 그리고 메시지의 전달은 목표 고객에게 명확하고 간결하게 동시에 보여주고 제공되도록 하기위해 매일 일관성있고 지속적으로 전체적으로 상호작용하도록 하는 규율을 가지고 있어야만 한다. 

아주 분명히,  그것은 하나의 팀으로 결합된 마케팅과 커뮤니케이션에 대한 나의 주장이다. 이러한 면에서, 기술 주도적인 세계에서, 그들은 분할되어서는 존재할 수 없으며, 시장에 즉시 전달하여만한하는 효과적이며, 일관성 있고, 최적화된 브랜드 메시지를 제공하는데 있어서의 성공을 기대할 수도 없다. 

기업의 명성은 그들의 브랜드로부터 기인한다. 기업의 그리고 브랜드의 명성은 기업의 모든 면에 대한 소비자와 고객 그리고, 지지층과의 상호작용과 인식을 기반으로 한다. 이들 인지는 기업의 제품이나 서비스, 그들의 브랜드 포지셔닝, 고객, 소비자들과의 상호작용 그리고 다양한 매체에서 묘사 등에 기반하는 것이다. 간단하게 말하자면, 명성은 브랜드의 핵심적인 본질이 어떻게 커뮤니케이션되고 경험되는가에 의해 구축된다는 것이다. 

커뮤니케이션: 토요타의 함정

일본의 자동차 제조사인 토요타는 자동차 소유주와 딜러들에게 즉각적으로 반응하는 것으로써 오랫동안 알려졌다. 결국, 엄청난 브랜드 충성도를 획득했었다. 그러나, 2009년 겨울에 액설레이터와 관련하여 회사에 문제가 발생했을 때, 앞서 설명한 것과 같이 답변을 회피하면서 갑자기 커뮤니케이션하는데 있어서의 무능력을 개발하는 것처럼 보였다. 

2007년 초에 자동차 매트의 위험성에 대한 딜러들의 경고에도 불구하고, 토요타는 대중적으로 침묵을 유지했다. 그 이후의 반응은 문제가 되는 것은 보고된 것만큼 폭넓은 것이 아니라고 매체를 비난하는 것이었다. 그리고 나서, 고정된 액셀레이터 페달로 인한 결과로써 사람들이 죽었거나 위험에 처하게 뉴스가 보도되기 시작하자, 토요타는 그것이 고객의 실수라고 말했다. 결국, 의회 청문회에 앞서서, 토요타의 사장은 자동차의 전기적 장치에는 어떠한 문제도 없으며, 단지 바닥의 매트 문제일 뿐이라고 말했다. 미국 교통부 장관인 레이 후드(Ray LaHood)는 2010년 2월에 “토요타가 지금 책임있는 조치를 취하고 있지만, 불행하게도 여기에 올때까지 엄청난 노력을 들였다.” 

그들의 CEO가 공식적인 사과와 더불어 리콜을 단행했음에도 불구하고 토요타는 점점 더 사태가 악화되었다. 솔직하고 투명한 커뮤니케이션의 부족으로 인하여, 매체에서 부정적인 묘사를 하고나서, 심지어 잠재 구매 고객에게 상당한 인센티브 제공을 약속한 이후에도 미국에서 토요타의 매출은 추락했다. 회사는 가속 페달이 가지고 있는 문제에 대해 적시에 정보에 통보하지 않은 것에 대하여 1,600만 달러의 벌금을 부과 받았다. 그러나, 토요타에게 이것이 끝이 아니었다. 2010년 12월 말에, 미국 교통부는 이 회사가 또 2개의 다른 교통부 조사를 해결하기 위해 (법률로 정해진 최고 수준의) 벌금으로 3,240만 달러를 지불하기로 합의했다고 발표했다. 그리고, 마지막으로 2011년 2월 말에 한때 최고의 자부심을 나타내던 브랜드는 217만대의 차량에 대해 통제불능의 원인이 될 수 있는 기계적인 결함을 해결하기 위해 리콜한다고 발표했다. 

토요타는 어려운 방식으로 교훈을 배웠다. 소비자는 고정식 페달에 대한 이야기를 꺼내기 위해 그들이 접근 가능한 다양한 커뮤니케이션 채널- 케이블 뉴스, 블로그, 소셜네트워크 등등-을 이용해서 토요타 자동차의 소유자를 옹호하기도 하고 위협하기도 했다. 이것은 기업에게 존재하는 인터넷이라는 양날의 검이다. 기업은 메시지를 통제할 수 없다. 그리고, 만일 기업이 위기를 겪게 된다면, 이들 커뮤니케이션 채널들은 그들에 불리하게 사용되거나 적으로 돌변할 수 있다. 

간단하게 정리하면, 24시간 일주일 내내 뉴스를 제공하는 것은 케이블 채널뿐만이 아니라 소셜 네트워크도 그렇게 한다는 것이다. 하나의 분별없는 공지는 순식간에 전세계에 퍼지게 된다. 그리고, 반응도 마찬가지로 빠르다. 

존경받는 리더에서 악명높은 악한으로

또 다른 사례로, 금융 서비스 산업에서 최근의 이슈, 특히 BOA(Bank of America)를 살펴보자. 원래 샌프란시스코에서 설립된 BOA는 좋은 고객 서비스 및 관계 유지 및 강력한 커뮤니티 유대 관계로 정평이 나있다. 

금융 산업이 통합되면서 BOA가 글로벌 은행이 되면서, 그 브랜드의 포지셔닝은 확장되었고, 대불황이 올때까지 멈추지 않았다. 불황이 시작되면서, BOA는 매우 강한 포지셔닝을 가지고 있었다. 즉, 현금이 있고, 성장하고 있다. 금융 시장이 얼어붙기 시작하고 불황의 여파를 체감하기 시작하면서, 정부는 처음에 리먼 브라더스(Lehman Brothers) 그다음에는 메릴 린치(Merrill Lynch)를 구제하기 위해 “없애기에는 너무 크다”는 시각으로 보았던 월스트리트의 기업들을 구제하기 위해 BOA에 도움을 청했다. 

BOA가 리먼을 사지 않자, 중실하고 늠름했던 투자 은행 기업은 사라졌다. 시장의 반응을 보면서, 정붕는 공격적으로 - 일부는 강요를 했다고 말하기도 한다- BOA에게 메릴린치와의 거래를 추진하도록 독려했다.  BOA는 영웅이었고, 오랫동안 하고자 했던 투자 은행으로 성장할 수 있었다. 불행하게도, 뉴욕 타임즈지가 보도한 것과 같이,  합병을 통해 통합된 기업의 가치는 시가 총액이 약 1,760 억 달러에서 단 390억 달러로 수직 하강할 것이라고 시큰둥했다. 

그리고 나서, BOA는 메릴린치와 보너스와 관련한 새로운 문제에 직면했다. BOA와 메릴린치 사이의 계약을 통해 보너스에 대해 합의를 했지만, 대중의 감시가 회사를 압도하면서, 이 문제는 어떠한 해결책도 없이 통제권을 상실하게 되었다. BOA는 대중의 비난을 받았을뿐 아니라, 내부적으로도 직원들이 보너스에 대한 최종적인 손실에 대해 경영진을 비난하면서 합병으로 인해 사기의 하락에 직면하게 되었다. 

여전히 BOA는 메릴린치와의 합병에 대한 커뮤니케이션의 실수 (그리고 전국에 걸친 금융의 서브프라임 모기지 실패)를 극복하지 못하고 있다. 다시 한번, 자만심 - 은행 산업에 대한 정부의 구제 금융을 통해 기업이 미국 납세자들로부터 돈을 받았음에도 불구하고, 보너스는 내부적인 문제라는 믿음 -은 훌륭하고 효과적인 커뮤니케이션 전략을 방해했다. 

기억하자!

• 커뮤니케이션은 마케팅에서 지속적으로 저평가되고 있다. 그러나, 그들은 브랜드를 리인벤션하는 능력에 영향을 미칠 수 있으며, 미치고 있다. 

• 마케팅과 커뮤니케이션은 그들이 모두 브랜드의 명성을 관리하는 것과 연관되기 때문에 통합하여 운영되어야만 한다. 

• 위기 속에서, 지속적으로 즉시적인 커뮤니케이션은 중요하다. 마케팅과 커뮤니케이션은 메시지를 개발하기 위해 함께 작업해야만 하고, 그렇게 함으로써 매출이 어려움을 겪지 않게 된다.

• 최고의 브랜드 홍보대사는 회사의 직원들이다. 그러므로, 모든 직원들에게 브랜드를 명확하게 커뮤니케이션하여, 그들이 다른 사람들에게 브랜드에 대해 설명할 수 있도록 하라.