Principle # 20 중심이라 부르는 이유가 있다.

Rule 5 인프라가 파이프보다 낫다 

종종, 기업의 손익에 따른 마케팅의 실제적인 배치와 마케팅에 대한 병렬적 조직 설계(그리고, 특히 커뮤니케이션의 문제)는 잠시의 여유만을 제공한다. 종종 관례나 운영 혹은 내부적인 정치적 고려때문에 전체적인 업무를 주지 않는 부가적인 문제를 만든다. 놀랍게도, 짧은 생각은 수익성있는 수익을 주도하는데 있어서의 영향과 성장을 공유하는 마케팅의 역할을 부여한다. 

때때로, 리인벤션 전략을 구현하기 위한 기반으로써 제공될 수 있는 기술과 사업 분석 도구들은 부당한 대우를 받기도 한다. 강력한 지식관리 시스템과 결합될 때, 이러한 귀중한 도구들은 리인벤션 의제와 기업의 직적이며 지식적인 기반의 자산으로 부터의 실제 가치의 창조 그리고 경쟁력있는 정보 전략의 결과에 큰 영향을 미칠 수 있다. 

Principle # 20  중심이라 부르는 이유가 있다.

마케팅 조직 내에는 항상 본사와 현장 사이의 긴장이 흐르고 있다. 그러나, 중앙에서 운영하고 관리하는 마케팅 조직을 만드는 것은 리인벤션 전략뿐 아니라 그것을 만들었던 환경을 이해하는 통합된 팀을 개발하는 것이 핵심적인 열쇠이다.    

행동에 기반한 리인벤션 이론을 바탕으로 만들어진 조직이 마케팅이다. 마케터들은 전달자이며, 중요한 홍보대사이며, 전문성의 진원지이다. 마케팅팀이 어디로 방향을 설정하고 어떻게 조직하는가에 따라 그들의 역할은 기업의 전략적, 수익적 관점에서 성공이냐 실패냐를 판가름할 수 있다. 

내가 마케팅 전문가가 된 이래로, 힘이 어디에 놓여져야 하는가 즉, 중앙집중적으로 본사에 놓아야 하는가 아니면 현장 중심으로 지역화해야 하는가에 대한 토론을 했었다. 거기에는 시장에서 발생하고 있는 것을 이해하지 (또는 활용하는 방법을 알지) 못한다고 서로를 믿지 못하면서, 현장-구매자들과 가장 가까운-에 있는 마커터들과 본사 수준의 마케터들 사이에 일반적으로 굉장한 긴장이 존재한다.

KPMG에서, 파트너십을 통해 두 가지 모두의 조직적 모델을 경험했다. 내가 처음 회사에 입사했을때, 손익 계산서는 지리적 지역 혹은 현장을 통해 운영이 되었고, 그래서 마케팅은 각 지역별 수준에서  통제되었다. 마케팅 예산은 분산되었고, 지역적으로 사용되었다. 마케팅 예산이 너무나많은 사람들에 의해서 너무나 많은 항목으로 너무나 많은 금액이 집행되었기 때문에 마케팅에 사용되고 있는지를 아무도 알지 못했다. 그것은 마케팅 예산을 -효과적으로 소비(측정)하도록-배분하는 대한 최적의 방법은 아니다. 

내가 처음이자 유일하게 외부에서 고용된 마케팅 책임자로써 회사에 입사했을때, 나는 마케팅을 집중화시키고, 실행과 반응을 위한 기초적으로 현장을 활용하는 임무를 부여 받았다. 1,800명 이상의 파트너들은 “그들의” 마케팅 인력을 놓치고 싶지 않았으며, 그들은 그들 개개인과 연과된 재정적 자원들을 잃고 싶어 하지도 않았기 때문에 이것을 실행하는 것은 결코 쉽지 않았다. 파트너들은 그들이 그들의 고객들과 지역뿐 아니라 업무 영역에서 봉사하는 최선의 방법을 알고 있다고 느겼다.

 종종, 이들 각 지역 사무소의 파트너들에게 부족한 것은 전략과 기업의 우선 순위, 그리고 기업이 가고자 하는 곳에 대한 폭넓은 관점이었다. 그 결과, 각 지역의 마케팅 담당자는 어떠한 특정 국가별 전략과 연계되지 못했으며, 몇몇 경우에 이들 담당자들은 영광스러운 행정보조로써 파트너에 의해 활용되고 있었다. 이미 만들어지 브로셔를 얻거나 혹은 “지원 부서”를 통해 많은 것을 볼 수 있는 본사와 거의 혹은 전혀 연락을 하지 않았다.

재조직은 결코 쉬운 작업이 아니다.

처음에 의외로 어려운 업무는 지역 사무소, 기능과 업계에 있는 마케팅 및 커뮤니케이션 전문가를 확인하기 위해 단순화하는 것이었다. 그렇게 하기 위해, 기존 지역 책임자 중의 한 명은 -실무에서 마케터들이 잘 알고 존경하는- 현장에서 실제로 진행되고 있는 일들을 결정하기 위해 지역 파트너들과 각 지역 사무소 관리 파트너 그리고 마케터들과 1대 1 미팅을 통해 할당하였다. 그녀는 또한 능력에 대한 평가를 요구했으며, 이를 통해 우리가 만나지 못한 니즈가 무엇인지를 결정하고, 차이가 존재하는 것은 무엇인지를 결정할 수 있었다. 그리고 나서, 우리는 커뮤니케이션 담당자와 마케팅 담당자가 본사에 보고하도록 각 지역 담당자의 역할과 책임을 보여주는 표준화된 조직 구성도를 만들었다. 겉으로는 매우 쉬워보이는 이 과제는 22,000명 이상의 거대하게 흩어진 존직에 숨겨진 인적 자원 전체를 확인하는데 거의 2년이 걸렸다. 

동시에, 우리는 분할되어 있지만 유사한 구조의 감사와 세금 그리고 자문 기능을 제공할 마케팅과 커뮤니케이션 조직을 만들었다. 이 시점에, 운영 손익은 지리적 지역에서 이들 기능 조직으로 이관되었다. 따라서, 이들 지역 기반의 마케팅과 커뮤니케이션 팀은 550명 이상의 전문가들이 있는 전체 마케팅 및 커뮤니케이션 조직 내에서 가장 커다란 팀이었다. 이 팀은 KPMG가 가지고 있는 독특하고 차별화된 능력과 서비스들을 중에서 18개의 분야 혹은 업종에 집중된 업계 팀에 의해 지원되었다. 이러한 매트릭스 조직에서, 우리는 보고 체계를 명확하게 했지만, 마케팅과 커뮤니케이션 전문가들은 회사차원의 비전과 전체적인 목표를 달성하기 위해 그들 모두를 활용하는 것은 필수적인 것이었다. 

생산성과 브랜드 관리를 최적화시키기 위해서, 우리는 또한 그리에이티브 서비스 (카피라이터, 아트 디렉터, 디자이너, 편집 관리, 교정 그리고 프로덕션 서비스), 조사, 제안 전략과 개발, 웹디자인과 기술, 브랜드와 규제 준수, 그리고 브랜드 관리 등으로 구성된 전사적으로 공유된 서비스 그룹을 만들었다. 이들 집중화된 공유 서비스 팀의 주요 고객은 다른 기능별 산업별 마케팅 그룹 뿐 아니라 지역 기반의 팀들과 중요하게는 경영진 등 회사의 지도자들이었다. 

커뮤니케이션은 기업과 내부 팀으로 분할하였다. 이들 각팀은 실무에서 일하고 있는 전(前) KPMG의 파트너들 및 직원들과의 지속적인 상호관계를 책임질 동문 커뮤니케이션을 포함하여 전사적 수준과 지역 수준을 담당할 사람들로 구성되었다. 

파트너들이나 조직에게 있어서 마케팅의 리인벤션를 통한 변화가 쉬운 것은 아니지만, 마케팅과 커뮤니케이션을 담당하는 사람들은 책상에 앉아서 결과를 만들어 내기 때문에 이것은 필요한 것이다.우리의 핵심적인 내부 고객들은 회사의 전략을 개발하는 (내가 관리 위원 중의 한 명이었던) KPMG의 리더십팀이었다. 리더십 팀의 구성원들 대부분은 뉴욕에 있었으며, 모든 중요한 회의는 (올란도(Orlando)에서 개최되는 연례 파트너 회의를 제외하고) 뉴욕에서 개최되었다. 

결정권의 부여

왜 마케터들에게 있어서 리더십 팀에 참여하는 것이 그렇게 중요한 것일까? 업무 뿐 아니라 마케터들이 예상되는 일을 수행하기 위해서는 전략을 아는 것만으로는 충분치가 않다. 마케터들은 전략을 달성하는데 있어서 중요하다고 설정한 요소가 무엇이며, 왜 이 전략이 달성가능하고 회사가 열망하는  이유를 보면서,  회사가 그들의 전략을 어떻게 달성하고 있는가를 이해하여야만 한다.  그러한 문맥이 없다면, 리더십의 관점에서 다양한 문제를 아우르고, 고심하고 해결하는 합리적인 리인벤션 전략을 만드는데 거의 불가능하거나 어렵다. 

이러한 이유때문에, 나는 회사가 전국적으로 (혹은 만일 글로벌 기업이라면 세계적으로) 추진하여야만 한다고 믿는다. 만일 2,000여 가지(기업을 표현하라는 요청을 받은 KPMG의 파트너 숫자)의 서로 다른 포지셔닝을 가지고 있다면, 브랜드는 그들의 신뢰성이 분산되거나 상실하게 될 것이다. 전국 혹은 글로벌 전략에 맞춰져 있지만, 각 지역별로 맞춤화할 수 있을만큼 충분히 유연한 프레임워크를 사용하고 통제하는 중앙집중적 팀은 브랜드 포지셔닝과 메시지 전략 그리고 관리에 있어서 일관성을 유지할 수 있다.

이러한 전국적 혹은 글로벌한 모델은 의류 상점인 자라(ZARA)에서 운영하고 있으며, 맥키지의 분기보서에 아래와 같이 요약되어 있다. 

지난 몇 년 동안에, 2008년 갭(Gap)을 압도하고 세계에서 가장 커다란 의류 유통업체가 된 스페인의 의류 유통업체인 자라는 매장에 빠르게 새로운 품목을 전달하는 능력 때문에 최상의 공급 체인망의 전형적인 회사가 되었다....자료가 폭넓게 공유되는 것을 보장하기 위해, 자라는 디자이어들과 마케팅 관리자들 그리고 구매자들을 라 코루냐( La Coruna)에 있는 칸막이가 없는 개방형 사무실(Open-plan office)의 본사에 위치시켰다. 잦은 토론과 우연한 만남, 육안 검사는 팀 전체가 전체 시장 상황을 분석하고, 그들의 작품을 큰 그림에 맞추는 방법을 배우고, 조직적인 균열이 발생하지도 모르는 기회들을 발견하는데 도움을 주고 있다. 

중앙집중화된 글로벌 조직

보다 중요한 질문이 생긴다. “어떻게 글로벌 회사를 중앙에서 관리하는가?” 프레임워크의 활용은 프레임워크를 맞춤화하기 위한 지역 혹은 현장 운용을 위한 유연성이 중요하다.맥킨지의 분기보고서는 작가가 “다지역(Multilocal)” 조직이라 부르는 다음의 사항들을 받아들이고 있다. 

- 다지역 조직에서 조화로운 권리를 얻기 위해, 회사는 다음을 수행해야만 한다. 

  -. 가치를 찾아라. 시작하기 위해, 관리자들은 부가적 기능에 의한 부가적 기능으로 위험에 처한 국가간 및 

     지역적 가치의 본질과 크기를 이해해야만 한다. 국가간의 가치가 커지면 커질수록, 상대적으로 집중화된 

     모델이 더 적절할게 될 것이다. 

  -. 장벽을 이해하라. 국가간 가치에 대한 회사의 잠재적 자원들을 확인하는 것 이외에, 경영진들은 그것을 

     달성하기 위한 조직적 장벽들을 확인해야만 한다. 

     유럽의 전력, 은행 그리고 이동통신 분야들에 대한 우리의 경험과 연구는 우리에게 3가지 장벽 즉, 

     인식의 부재, 열약한 동기, 그리고 실행에 대한 무능력 등을 확인하는데 도움이 되었다. 

   -. 조직이 갖는 전체 범위의 옵션을 고려하라. 완전한 중앙집중과 완벽한 지역 독립 사이의 선택만으로 

      바라보는 다지역의 일부 관리자들은 기업이 기능을 구성할 수 잇는 방법에 대해 비현실적일 정도로 

     좁은 시야를 가지게 된다. 현실적으로, 선택 옵션과 설계 옵션은 생각보다 많이 고려해야 한다. 

기억하자!

• 중앙에서 마케팅을 관리하고 지역적으로 프레임워크를 활용하는 것은 보다 간단하게 일관선을 달성하게 되며, 비용적으로도 절감하게 해주며, 보다 효과적이다. 

  
  

  지역 마케팅 조직은 트렌드에 대한 반응과 시장에 대한 통찰력 제공에 있어서 매우 중요하다. 

• 마케터들이 회사의 목표에 효과적으로 기여하고 결정권을 갖도록 하기 위해, 마케터들은 일반적으로 경영진이 위치한 본사에 위치할 필요가 있으며, 모든 경영자들은 마케팅의 역할에 대해 명확하고 확실한 이해를 가지고 있어야만 한다.