Principle #4 멋지게 하라…함께 혹은 다르게…

Principle #4 멋지게 하라…함께 혹은 다르게…

홍보의 위기에 직면하게되면, 브랜드의 핵심 에센스를 유지하는 것은 필수적인 것이며 가장 중요한 것이다. 마케팅과 홍보의 관계는 기업이 어떻게 커뮤니케이션 했는가에 대한 문제이기 때문에 핵심을 보호하는 방식에서 리인벤션되어야만 한다. 

토요타, 골드만 삭스, 존슨앤존슨, BP, HP, 이들 각각의 기업들은 2009년과 2010년 사이에 긍극적으로 위기를 확대하는 홍보의 문제에 직면했다. 이들이 처한 대부분의 상황에서, 브랜드는 손상을 입었고, 이러한 상황들 중 하나에서, 오래된 문제가 스포트라이트를 받으며 추잡한 과거를 다시금 들추게 만들었다. 대부분의 사례에서, 의회 청문회는 대중이 참여하도록 방송되고, 명성에 손상을 입으면서, 위기 관리자는 유명한 홍보대행사에서 데리고 오거나 홍보대행사를 유지했다. 그리고, 어떤 기업의 명성은 손상을 받았고, 브랜드도 마찬가지로 손상을 입었다. 물론 장기간은 아니었지만 명확하게 한동안은 손상을 입었다. 

홍보와 마케팅

위기에 직면했을 때, 대부분의 최고 경영자와 이사회는 산산이 찢겨질 수 있는 기업의 명성을 안전한 지역으로 이끌 수 있는 “전문가”를 초빙하기 위해 기업 외부를 살펴본다. KMPG에서, 회사가 미국 법무부에 의해 불법적 미국 조세 피난처라는 협의에 대한 심각한 문제 제기와 더불어 기소를 고려했을 때, 리더십팀은 복잡한 규제들 속에서 기업이 움직이는데 도움을 받기 위해 20여명 정도의 위기 관리 전문가들-현재의 부시 행정부와 일정 정도의 관계를 유지하고 있는 개개인들-에게 의지했다. 초빙한 대부분의 전문가들은 법무부와의 거래 경험을 지닌 법조인들이었고, 매체 기반의 위기 관리 커뮤니케이션에 특화된 커뮤니케이션 기업의 전문가들이었다. 

이들 전문가들은 모두 리더십을 위해, 리더십에 의해 초빙되었으며, 그들의 존재는 리더들 모두에게 편안함을 제공했다. 그러나, 커뮤니케이션의 경우에, 실제적인 작업은 회장과 이사회에 직접적으로 보고하는 KMPG의 마케팅팀과 커뮤니케이션팀의 통합 및 결합에 의해 만들어진 팀에서 진행되었다. 

왜 그렇게 했는가? KMPG의 브랜드, KMPG의 직원들 그리고 KMPG의 고객들은 불확실성의 시대에 매일 소문과 풍문에 직접적으로 영향을 받았으며, 내, 외부 고객의 세분화뿐 아니라 커뮤니케이션 책임자와 담당 이사, 특히 우리 회사의 홍보 활동을 매일 빈틈없이 관리하는 기업 커뮤니케이션 담당 임원인 죠지 레드위드(George Ledwith) 이외에 커뮤니케이션 하는 방법을 아는 사람은 단 한 명도 없었다. 

이들 브랜드에 집중된 개인들은 우리의 중요한 구성요인과 잘 조화를 이루게 될 메시지들을 개발하는데 특화된 위치를 가지고 있었다. 그러나, 그들은 종종 미국 기업에서 일반적이지 않는 힘겨운 싸움에 직면하기도 했다. 뉴욕 타임즈의 피터 굳맨(Peter Goodman)은 “위기의 시대에, 커뮤니케이션 전문가들과 변호사들은 종종 모순되는 아젠다를 추구한다. 커뮤니케이션 전략가들은 근심의 표현으로 나타나고 있는 대중들의 분노를 달래려고 하는 경향을 보이는 반면에, 변호사들은 반성하는 것은 잠재적으로 존재하는 소송에서 유죄를 인정하는 것으로 비취질 수 있음을 경고하고 있다”고 입증하기도 한다.  전투는 매일 매일, 모든 기업에서-적어도 나의 경험상으로는- 발생하며, 리더십의 본질적인 성향이 기업을 재정적으로 보호하는 것이기 때문에 변호사가 대체적으로 이긴다. 

비판적으로 본다면, 마케팅은 브랜드를 보호하는 단 하나의 유일한 아젠다만을 가지고 있다. 그리고, 일반적인 변호사 사무실과 공동으로 작업을 하면서도 KMPG의 마케팅과 커뮤니케이션 전문가들의 노력이 성공을 거둔 것은 캄캄하고 두려운 시기 동안에 고객을 대하는 것보다 손실이 적은 것으로 나타났다. 

핵심의 손상: 토요타의 고난

불황이 시작했던 바로 그때(2008년 말)과 이 책의 개념과 구성을 하는 시기(2011년 초) 사이의 시간은 많은 기업들의 명성에 특히 고통스럽고 어려운 때였었다. 리먼 브러더스(Lehman Brothers)는 붕괴되고 사라졌다. 한때 많은 주택 소유자들의 희망이었던 패니메이(Fannie Mae)와 프레디 맥(Freddie Mac)은 버림받았고, 골드만 삭스, BP 그리고 토요타는 위대한 브랜드라는 그들의 지위를 상실하고 있는 것처럼 보인다. 

토요타의 경우에, 브랜드에 대한 어떤 안 좋은 것들을 수행– 브랜드에 대한 충성 고객일 뿐 아니라 기업을 위한 최고의 브랜드 홍보대사인 그들 고객들과 적대적인 위치를 가지는 등-함으로써 그들의 에센스로부터 벗어났다. 회사가 방어적인 위치를 가졌다는 것은 그리 놀라운 일은 아니다. - 그들의 존재의 핵심이 공격 당하고 있을 때 기업이나 사람의 최초의 반응은 맞서 싸우는 것이다. 그러나, 토요타의 경우에, 브랜드의 핵심에 필수적인 것은 소비자를 가장 중시했던 기업으로써의 명성이다. 그것은 그들의 자동차 악셀이 가지고 있는 문제에 대한 매체의 최초의 보도가 관심을 받기 시작했을 때 토요타의 위치가 왜 충격적이었는가에 대한 이유이다. 이 회사의 반응은 그들의 브랜드가 그들의 구매자들에 대항해서 맞서 싸우는 것이었다. 그리고, 이 기업은 그것으로 인해 고생했다.

일부는 이것은 과잉반응으로 바라보기도 한다. 토요타는 자동차를 리콜한 최초의 기업이 아니며, 또한 마지막 기업도 아니기 때문이다. 그러나, 토요타 브랜드의 핵심은 그들의 고객과의 관계에 있으며, 그들의 고객은 충성심을 가진 매니아 계층이었다. 그리고, 망하지 않았다면 망가질 수밖에 없다. 

자동차 제작사 – 사실 일부 브랜드를 제외한 대부분의 브랜드들-에게 있어서 명성은 모든 것이다. 그것은 자동차 제작사들이 결국 실수를 인정하고, 사과하고, 미국 정부로부터의 벌금을 인정하는 이유인 것이다. 위기에 대응하면서도 관심을 전환시키려고 노력하며, 토요타 구매자들의 지속적인 충성심에 초점을 맞춘 새로운 광고를 출시해다. 그러나, 이미 토요타를 소유했던 사람들에 대한 소구는 자동차 회사들의 공유된 가치를 회복시키는데 도움을 주지 못할 것이다. 오히려 과거에 토요타를 구매하지 않았었던 소비자들에게 소구하는 것이 필요했으나, 인지된 안전성 문제들로 인하여 지금 두려워하고 있다. 이들 세 단어-인지된 안전성 문제-는 자동차 제작사에게는 아주 좋지 않은 것이다. 그래서, 토요타가 오랫동안 그 길을 가고 있었다는 것은 그리 놀라운 일이 아니다. 그들의 브랜드 명성을 회복시키기 위한 첫 단계로서, 그들의 기반을 안정화시키는 것은 매우 흥미로운 전략이지만, 아직까지 더 많은 자극적인 이야기는 쓰지도 않았다. 

BP 그리고 트위터 시대

역사상 최악의 원유 유출 사고에 대한 책임. 앞으로도 오랫동안 다양한 보고서와 대화에서 BP를 설명하는 방법이 될 것이다. 예전에 그 스스로를 사회적인 의무를 다하는 기업의 사례로 중요하게 다루었고, 석유를 떠나 대체 에너지 솔루션의 일부분을 만드는 회사로써 스스로를 브랜드했던 기업에게 있어서는 매우 어려운 위치에 서게 되었다. 

멕시코 만에서 원유 시추 장비의 폭발과 그 결과로 인한 원유 누출이 발생했을 때, BP는 모든 커뮤니케이션 단계마다 잘못 처리했다. 홍보 전략가로써 잘 알려지고, 자주 다루어지는 하워드 루벤스타인(Howard Rubenstein)에 따르면, “내가 이 일을 56년 동안 하면서 보았던 가장 최악의 홍보 방법 중의 하나이다… 그들은 투명하게 못하게 하려고 노력했다. 그들은 모든 보고서에서 핑계로 일관했다. 지금 당장 그들은 그들의 책임을 인정하고 그들이 직면한 재앙이 무엇인지를 깨달아야만 한다. 그들은 기본적으로 그들만의 방식으로 대재앙을 벗어나려고 발버둥치고 있다. 하지만, 그런 방식이 제대로 작동되지 않고 있다.”

원래, 기업을 위한 최고 대변인은 그들의 CEO인 토니 헤이워드(Tony Hayward)였다. 그러나, 그가 말을 할 때마다, 그는 부정확하게 보였다. 피터 골드만(Peter Goldman)은 뉴욕 타임즈에 다음과 같이 기고했다. “[헤이워드가] 원유 누출로 인해 피해를 본 사람들에게 사과했을 때…그는 다른 모든 것들을 압도하는 두 문장을 덧붙였다. 그는 ‘내가 하는 것보다 더 이상의 것을 원하는 사람은 아무도 없다. 나는 나의 삶을 제쳐 놓았다.’고 말했다…이를 통해 헤이워드는 사운드바이트(Sound-Bite, 역자 주-뉴스의 내용과 직접적으로 관련된 사람의 인터뷰나 간단한 논평 등을 녹음해둔 것)의 문을 열었다.

회사가 24시간 뉴스 기사에 이 비디오가 계속해서 재생되는 등 지속적으로 어려움을 겪는 동안에, 특히 트위터와 같은 뉴미디어에 @BPGlobalPR라는 가짜 계정을 통해 대재앙에 대한 기업의 반응을 조롱하듯 재미있게 만듦으로 해서 또한 커다란 영향을 받았었다. 미국 홍보업계의 출판물인 “The Public Relations Strategist”는 가짜 캠페인인 “맥시코 만의 위기가 발생한지 29일만인 5월 19일 오후 3시 07분에 - @BPGlobalPR이 첫 트윗을 보냈다. ‘우리는 멕시코만 해안에서 발생한 것에 대해 유감스럽게도 인정한다. 더 많은 이야기가 뒤따를 것이다.’”를 팔로우했다. 

맥시코만 원유 유출 이전에 – 이 패러디 계정이 만들어지기 전에- BP는 트위터 상에 어떠한 계정도 가지고 있지 않았다. BP의 리더들은 뉴스가 송출되거나 혹은 뉴스에 대한 반응에서 소셜 미디어의 중요성을 간과했으며, 또한 뉴스를 포스팅한 결과로 발생하는 대화를 이해하지 못했다. 만일 마케팅이 초기부터 이들 미디어를 포함했었다면, 아마도 이러한 중요한 매체는 결코 간과되지 않았었을 것이다. 대신에, 기업의 리더들은 그들이 내놓은 것에 대해 또다른 집중공격을 당했었다. “The Public Relations Strategist”는 아래와 같은 기사를 썼다.

BP의 홍보담당들은 계정을 인정했으며 그 자체로 명확하게 패러디 수준으로 @BPGlobalPR의 계정을 만든 트위터와 접촉했다. 질의는 @BPGlobalPR의 생태계에 변화를 이끌었으며, 일시적으로 다음과 같이 읽혔다. “우리는 50일 동안 맥시코만을 파괴하고 있었던 석유를 넘어선 기업과 전혀 관련이 없었다… 대부분의 경우에 BP의 관리들은 @BPGlobalPR을 그들이 할 수 있는 모든 수단을 통해 무시했었다.”

같은 기사에서, The Public Relations Strategist는 트위터와 관련하여 이번 재앙으로부터 3가지의 교훈을 열거할 수 있으며, 이 교훈들은 마케터들이 이미지 알고 있는 것들이다.

   -. 커뮤니케이션의 행동만큼 문제가 되지는 않는다.

   -. 어떻게 커뮤니케이션하는가가 문제이다.

   -. 위기가 발생하기 이전에 소셜 미디어에 대해 배워라.

추악한 헤어짐, 그리고 기업 스타일

휴렛패커드는 대중의 감시가 증가된 원인이 된 이사회 회의실의 음모가 더 이상 낯설지가 않다. 2005년에 회장이며 CEO인 칼리 피오리나(Carly Fiorina)를 해고했다. 직접적인 이유는 휴렛 가문의 상속자들 중 한 명과 대리전을 했었던, 피오리나가 주도했던 컴팩(Compaq)과의 합병에 대한 인지된 실패였다. 얼마 후에, 임시 회장인 패트리샤 던(Patricia Dunn)과 HP의 이사회는 업계에서 전례를 찾아보기 힘든 스파이 스캔들에 연루되었다. 

이 경우에, HP는 언론에 정보를 유출한 사람이 누구인지를 찾기 위해 이사회 자체에서 감시를 했음을 인정했다. 이사들의 위치와 이사들의 전화 기록을 찾기 위해 사설 탐정을 고용하였다. 던은 이러한 “조사”에 대한 지휘와 기밀 은닉 혐의로 고발되었다. 이 스캔들의 결과로, 던은 회사를 떠났고, 마크 허드(Mark Hurd)는 회장 겸 CEO에 임명되었다. HP의 관심은 비용 절감과 컴팩과 HP의 합병이 회사에 이익이 될 수 있도록 하는 문화를 창조하는 것으로 전환되었다. 허드는 적어도 모든 기업을 어렵게 만들었던 대불황이 시작되기 전까지는 좋은 리더로 보였었다. 블룸버그의 기사는 허드에 대해 “그는 한때 시장의 리더였었던 관료적인 회사를 전환시킨 인물로 월가에서는 생각하고 있다. 리더로써 허드의 임기 중 첫 2년 반 동안에, HP의 주가는 137% 올랐다. 그러나, 지난 2년 동안에, HP의 주식 가치는 평범했고, 심지어 5%가 떨어졌다. 비록 나스닥보다는 나은 성적이지만, 그 기간 동안에 주가는 나스닥을 쫓아 가고 있다.”고 논평했다. 

다시금 문제의 심각성을 가지고서, HP 이사회는 도덕적인 결점을 주장하며 2010년 여름에 허드를 해고했다. 그가 회사에 의해 고용되었던 직원과 “개인적인 관계”를 가졌다고 발표했다. 비록 월가에는 출격이었지만, 허드의 “사임”과 퇴직은 표면적으로는 우호적인 것처럼 보였다. 어떠한 주장도 허드가 직원과 부적절한 성관계를 가졌음을 보여주지는 않는다. 사실, 이사회는 그녀의 변호사가 그랬던 것처럼 어떠한 성희롱도 없었음을 이야기하기 위한 방법을 없애버렸다. 오히려, 허드의 사임에 대한 공식적인 이유로 제공된 것은 그의 과도한 비용 계정의 오용이었다. 

그리고 나서, 모든 것은 HP의 내부적인 경계를 넘어 이동했다. 오라클의 공동 설립자이며 CEO인 레리 엘리슨(Larry Ellison)은 허드를 내보내기로 한 HP 이사회의 결정에 대해 비난을 쏟아 부었다. 뉴욕 타임즈에 보내는 이메일에서, 엘리슨은 HP의 이사회를 맹비난했다. 그는 “HP의 이사회는 몇 년 전에 애플의 이사회에서 스티브 잡스를 해고한 멍청한 짓 이래로 가장 최악의 개인적 결정을 만들었다…만일 스티브 잡스가 돌아오지 않았고, 그들을 구원하지 않았었다면, 애플의 그 결정은 애플을 거의 파괴되었을 것이다…마크 허드를 잃음으로 해서, HP의 이사회는 HP의 직원, 주주, 고객과 파트너들의 최고의 관심 속에서 행동하는 데 실패했다… HP의 이사회는 마크에 대한 성희롱 주장에 대해 완전하고 면밀한 조사를 했고 그들이 끔찍스러운 거짓이었음을 찾았다는 것을 인정하고 있다.”고 썼다. 

엘리슨은 허드가 HP에서 해고된 지 1개월도 되지 않아 오라클의 공동 대표-후계자처럼 보이는-로 임명했다. 타임즈는 이를 포착하고 다음과 같이 언급했다. “오라클의 최고 경영자이자 최대 주주인 로렌스 J. 엘리슨(Lawlence J. Ellison)은 오라클의 공동 대표로 HP의 전 최고 경영자(CEO)인 마크 V. 허드(Mark V. Hurd)를 임명함으로써, 논란이 되는 곳에 그의 돈을 투자했다.”

여기에서 끝나는 것처럼 보였지만, HP의 이사회는 스파이 스캔들에서처럼 보내야 할 때를 알지 못했다. 일부 벤처 사업에서 파트너로 일하고 있는 오라클 뿐 아니라 허드에게 소송을 제기했고, 결과적으로 뉴욕 타임즈의 아래와 같은 기사를 포함하여 매체들에게 호의적이지 못한 주목을 지속적으로 받았다. 

전 최고 경영자인 마크 V. 허드와 HP의 떠들썩한 이별은 조만간 자신의 리얼리티 TV 쇼의 흥행을 보증한다. HP가 허드를 상대로 산타 클라라에 있는 캘리포니아 대법원에 소송을 제기함으로써, 가장 마지막 회가 목요일에 도착했다. 이 소송은 HP의 라이벌이며 파트너인 오라클의 공동 대표로써의 직업을 수행함으로써 HP의 기밀 정보를 보호를 위한 고용 계약을 위반한 협의로 제기되었다…”그의 새로운 지위에서, 허드는 다른 사람들에게 HP의 영업 비밀 및 기밀 정보를 사용하거나 누설하는 것 없이 오라클을 위한 그의 의무를 수행할 수 없는 상황에 놓이게 될 것이다.”라고 HP는 소송에서 밝혔다. 

이 소송은 허드가 그의 퇴직금의 절반을 포기함으로써 한 달만에 합의되었다. 

HP의 경우에, 홍보 활동의 대부분의 재앙은 피오리나 회장을 해고하는 것에서부터, 스파이 스캔들, 허드 회장의 해고, 오라클과의 소송에 이르기까지 내부적인 것으로부터 발생했다. 이들은 마케팅의 잘못이 아니라, 오히려 전략적 혹은 리더십의 실수였다. 이사회는 위험에 사로잡힌 것처럼 보였지만, 그들의 위험에 대한 결정과 행동은 HP 브랜드를 잘 의도된, 하지만 불필요한 장소로 의도치 않게 몰아넣었다. 명성과 브랜드에 미칠 영향에 관해 고려하는 시각의 지속적인 부재는 HP 이사회가 근시안적이며 오늘날의 세계, 24시간 항상 돌아가는 인터넷 기반의 뉴스 매체와 환경에 대해 제대로 준비하지 못하고 있었음을 보여준다. 흥미롭게도, 2011년 초에 HP 이사회는 주주들의 소송의 결과로써 허드 문제가 다시금 수면으로 노출이 되었는데, 이사회의 새로운 회원들이 허드와 체결한 분리합의서를 둘러싼 허드와 그 상황에 대한 독립적인 조사를 시작했다. 놀라울 것도 없지만, 이사들 중 4명이 허드를 몰아내는 결정에 참여했고, 그들은 재선임 되지 못했으며, 회사는 그들을 대신해서 5명의 이사를 새롭게 선임했다

기억하자!

• 마케팅은 위기 관리에 참여해야만 하며, 재앙, 위급 상황 혹은 재난에 뒤따르는 브랜드의 리인벤션를 이끌어야만 한다. 

• 가장 중요한 목표 고객, 소비자를 포함하여 핵심적인 목표 고객에 대한 긴밀한 지식을 보유하고 있기 때문에 위기 상황이 닥쳤을 때 회의의 한 자리를 차지하고 있어야만 한다. 

• 마케팅은 위기 이후에 어떻게 대응할 것인지에 대해서도 그 자체로 리인벤션 되어야만 한다. 이것은 핵심이 가장 기초가 된다는 것을 이해하는 것이다. 만일 브랜드가 손상을 입었다면, 회사는 브랜드를 위대하게 만드는 행동들과 활동들로 전환해야만 한다. 이것이 중요한 것은 브랜드에 대한 충성 고객들과 연결되기 때문이다. 

• 홍보와 마케팅은 때때로 적대적인 관계를 리인벤션해야만 한다. 각각의 경우에, 소비자와 고객들은 메시지에 집중한다. 더불어, 팀들은 브랜드의 핵심에 대한 손상을 완화시키는 위기 대응 방법을 숙련해야만 한다.