Principle #5 푹 자고, 철저하게 일하라.

Principle #5 푹 자고, 철저하게 일하라.

21세기의 첫 10년은 모든 미국인들에게 삶이 급진적으로 변할 수 있음을 보여주었다. 때로는 몇 분 안에도 바뀐다. 마케터로써, 생각지도 못한 것에 대해 준비하고, 어떠한 상황 하에서도, 어떠한 장소에서도 리인벤션 계획을 가지고 있어야 한다. 

브랜드의 핵심 에센스는 변하지 않지만, 유정의 폭발과 같이 눈깜짝할만한 순간에 발생하는 사건처럼 어느 누구도 통제할 수 없는 사건에 영향을 받을 수 있다. 이러한 현실 속에서 산다는 것은 미국인들이 가지고 있는 것이 21세기에 점차 익숙해진다는 것이다. 우리 모든 컴퓨터가 21세기의 벽두에 충돌을 일으켜, 모든 데이터를 상실하게 될 것이라는 Y2K의 공포로 시작되었다. 이것은 우리가 진정으로 컴퓨터에 의존하는 세계라는 것을 처음으로 깨달은 시기이다. 모든 기업은 Y2K에 대한 준비를 위해 수백만 달러를 투자했고, 새로운 세기는 조용히 바뀌었다. 어떠한 데이터(혹은 가장 작은 비트와 바이트 이상의 어느 것도) 없어지지 않았다.

그리고 나서, 2001년에 9/11이 발생했다. 이것은 아마도 2차 세계대전과 진주만 폭격 이래로 지금까지 경험했던 것과는 전혀 다른 새로운 공포의 시작이었다. 그 동안 미국은 티모시 맥베이(Timothy McVeigh, 역자주:오클라호마 연방건물 폭파의 주범)와 연쇄 소포 폭탄 테러 등과 같은 형태의 “자체 개발형”테러를 경험했지만, 단지 미국인이기 때문에 미국인을 죽이기를 원하고, 또 죽이는 적들과 거래한 것은 아니었다. 그 운명의 날에, 3,000명 이상의 사람들이 그들의 삶의 터전을 읽었으며, 모든 미국인은 그들의 안전에 대한 감각을 상실했다. 모든 것은 아름다운 초 가을날에 한 순간에 변했다. 그 후에, 국가는 아프카니스탄과 이라크에서 전쟁을 수행했고, 거의 10년이 지나고 있었다. 그러나, 2009년 크리스마스에 좌절된 비행기 폭파와 2010년 뉴욕의 타임스퀘어 광장에서 시도된 폭탄테러에서 보여지는 것처럼 무명의 테러리스트에 대한 공포는 현실이며 지속되고 있다. 

2008년에, 대불황이 왔다. 아메리칸 드림은 항상 흰 말뚝의 울타리가 있는 집과, 좋은 직업 그리고 은퇴 후에도 충분한 돈을 가지고 있는 것이었다. 단 한번의 급락으로-마치 그렇게 보였다- 대불황은 모든 것을 빼앗아 갔다. – 모기지의 위기는 셀 수없이 많은 사람들이 집을 잃게끔 만드는 기록적인 압류를 이끌었고, 많은 사람들이 은퇴를 위해 저축 방법으로 사용하고 있던 주식 시장은 42% 이상 폭락했다. 신용 시장이 경색됨으로써, 산업계는 엄청나게 축소되거나 심지어 도산을 했고, 미국인들은 엄청난 실업률을 기록했다. 집도 없고, 직업도 없고, 저축도 없고…”퍼펙트 스톰” 시나리오보다 더 끔찍한 것은 없다. 전통적이며 폭넓게 인정되고 있는 형태의 안전에 대한 생각은 사라졌다. 미국인들의 정신은 엄청난 타격을 입었고, 그 반향은 앞으로 수십 년 동안 지속될 것처럼 보인다. 고객의 충성도나 혹은 소비자의 구매 패턴 상에 미치게 될 영향과 충격을 이해하는 것이 마케터의 직업이 될 것이다. 그리고, 정부의 통계들은 대불황이 2009년에 끝났음을 보여주고 있지만, 대불황의 영향은 경제적으로 어려운 시기를 지속시킬 것이다. 

대불황의 영향

매킨지의 분기보고서(Mckinsey Quarterly)는 다음과 같은 보고서를 제출했다. “이것은 명확하다. 우리가 결국 위기 후 시대에 진입할 때, 비즈니스와 경제적인 상황은 위기 전 상태로 회복되지는 못할 것이다. 새로운 기준 하에서 성공하기 위한 그들의 조직을 준비하는 임원들은 기본적으로 그들의 고객, 기업 그리고 산업에서 동일하게 변해야 하는 것은 무엇이며 유지해야 하는 것은 무엇인지에 초점을 맞춰야만 한다. 그것은 과거와는 달리, 준비된 사람들에게 충분한 가능성을 제공하지 않는 환경으로 인한 것이다.”

미국의 산업은 미국 대중들과는 다른 불황을 겪었다. 항상 어느 정도는 위험을 싫어하지만, 기업들은 지금 한층 더 싫어한다. 그들은 작은 것이 더 좋으며, 현금이 종종 1등보다 낫다는 안전 지대로 후퇴했다. 이러한 긴 호흡을 갖는 것은 나쁜 것은 아니지만, 마케팅에 크게 영향을 미치는 것이기는 하다.

이러한 상황 속에서, 소비자 혹은 고객의 변화에 주목하고 있어야만 하는 마케팅이 리인벤션로의 움직임을 이끌게 될 것으로 보인다, 사실, 마케터들의 반응은 이렇게 짧은 시간에 미국인의 생활 모습에 이렇게 폭넓은 변화가 생겼다는 것에 대해 이해하는 것이 부족했으며, 또한 이해하는 것이 느렸다는 것이다. 거의 하룻밤 사이에, 미국인들은 21세기의 대전환을 통해 1950년대의 삶으로 돌아간 것처럼 보인다. 

자동차 회사의 리인벤션 작업

재빠르게 이것을 “이해”한 회사는 포드 자동차이다. 지난 10년 동안에 강력한 현금 보유고를 유지함으로써, 연방 구제 금융 자금을 사용하지 않은 유일한 빅3 기업이다. 결과적으로, 모든 CEO를 나쁘게 보이도록 만드는 의회 청문회가 방송되었던 것을 포함하여 연방의 감시를 벗어날 날 수 있었으며, 자동차 산업에 두 동료들이 경험했던 소비자의 분노도 피할 수 있었다. 

포드는 어려움을 겪고 있거나 실적이 저조한 브랜드를 판매하거나 없애버리는 방법으로 불황이 닥치기 전에 십여 년 동안 리인벤션 작업을 진행하고, 그들의 핵심 에센스 즉, 더 나은 차를 만드는 것으로 돌아갔다. 실제로, 2010년에 포드사의 퓨전(Fusion)은 자동차 잡지인 “카앤 디자인(Car & Design)에서 올해의 자동차로 선정되었으며, 이는 자동차 업계에서 커다란 영예로 생각하는 상이었다. 

포드사의 회장인 빌 포드 주니어(Bill Ford Jr.)는 AP통신과의 인터뷰에서 포드의 재기를 회상하면서, “심지어 우리가 매우 어려운 시간을 보내고 있을 때에도, 우리의 R&D 비용을 유지시켰으며, 그것은 진정한 현대화로 우리를 이끌게 될 새로운 기술에 대한 확신을 우리가 가지고 있었기 때문이다.”

리인벤션이 필요했지만…시기를 놓쳤다. 

포드와는 달리, 델은 비록 서비스 비즈니스에서 경쟁사들을 쫓아가기 위해 노력하고 있고, 최근에는 부미(Boomi)라는 소프트웨어 회사에 대한 인수를 통해 웹기반의 컴퓨팅 서비스로 확장하려는 보다 많은 시도를 하고 있기는 하지만, 성공적으로 자신을 리인벤션할 수 있는 기회를 놓쳤다. 여러 해 동안, 델은 미국에서 가장 큰 PC 판매사였다. 델은 오늘날까지도 기업대상 직접판매(Direct-to-Business)나 고객 대상 직접판매(Direct-to-Customer) 모델-고객이 원하는 컴퓨터에 대한 특별한 요구를 통해 델이 컴퓨터를 만드는 방식-을 운영하고 있다. 또한, 델은 소매 업체를 통해서도 그들의 컴퓨터를 판매한다. 2005년 2월에 델은 포춘지에서 출간한 “가장 존경 받는 기업”에 순위에서 1위를 차지했다. 

그러나, 거의 하룻밤 만에 델은 최고에서 최악으로 떨어졌다. “기술 지원에 대한 불만이 급증하고 있고, PC 시장의 제왕은 업그레이드를 위해 애쓰고 있다”고 비즈니스 위크의 기사에 적고 있다. 이 기사는 거래 개선 협회(BBB, The Better Business Bureau)에 접수된 불만이 5% 상승함으로써 (이미 2004년에 23% 올랐었다) 델의 점수가 전년 조사에 비해 6.3% 떨어졌다는 미시간 대학의 고객 만족 조사를 인용했다. 한때 가장 높았던 고객의 선호는 지금 평균만큼도 못되고 있었다. “우리는 결코 이렇게 떨어지는 것을 본 적인 없다.”고 미시건 대학의 조사를 진행했던 클래스 포넬(Claes Fornell) 교수는 말하고 있다. 

고객 서비스에 있어서의 감소는 대중들에 대한 개인 불만을 토로하고 공론화하기 위한 블로그 (아이헤이트델닷넷(ihatedell.net) 웹사이트를 포함하여)를 통해 실망한 소비자들의 커뮤니티들이 발생함으로써 21세기식의 반발을 야기시켰다. 비즈니스위크지는 자신의 키보드 결함을 해결하기 위해 3시간 동안 전화를 붙잡고 있었던 헤레이나 버튼(Helaina Burton)의 이야기를 게재함으로써 기업의 하강에 대한 완벽한 사례를 보여주었다. 나중에 대여섯 명의 델 담당자들이 방문했고, 그녀의 공식적인 반응은 그녀가 “명확하게 델에서 다른 어떤 제품도 구입하지 않을 것이다”였다. 그녀는 “내가 만나는 델의 잠재 고객들은 그들이 받게 될 대우가 어떤 것들인지에 대해 알고 있는지를 확인”하게 될 것임을 계속해서 약속했다. 

영향은 직접적으로 나타났으며, 결과적으로는 직접적으로 체감이 되었다. 2005년 11월에 비즈니스 위크는 3분기의 실적이 예상했던 것보다 악화되어 예상 수익 및 매출의 부족에 대해 “델이 더 나빠지고 있다!”라는 헤드라인으로 잡지를 출판했으며, 회사의 수입이 예상보다 계속해서 낮아지고 있고, 이는 기업에 나쁜 징조이다. 2007년 1월 31일에 2004년부터 기업의 최고경영자(CEO)로 일했던 케빈 B 롤린스 (Kevin B. Rollins)가 CEO와 대표이사에서 모두 사임했으며, 마이클 델(Michael Dell)이 CEO로써 그의 과거의 역할로 복귀했다. 투자자들과 많은 주주들은 롤린스의 사임은 저조한 회사 실적 때문이라고 했다. 동시에 회사는 5분기 중 4회에 걸쳐서, 수입이 분석가들이 예측과 합의를 도출하는데 실패되었다고 발표했다. 

아마도, 델의 문제는 컴퓨터를 기업과 개인에게 판매했던 결함보다 구체화한 것은 없을 것이다. 2003년부터 2005년까지 델은 화학 물질이 유출되었고, 여러 가지 형태의 오작동이 발생하는 수백 만대의 PC를 팔았으며, 이러한 것에 불평을 했을 때, 컴퓨터를 무리하게 다루었기 때문이라고 사용자들을 비난했다. 이러한 사실은 2010년 중반에 기업을 상대로 한 소송이 발생했을 때 대중들에게 공개되어 빛을 보기 시작했다. 

소송에 대한 기사에서, 뉴욕 타임즈는 주요 기업에 판매되었던 델의 수백 만대의 컴퓨터들이 모든 사양에서 “화학적인 누출과 오작동의 원인”임을 보여주는 기업의 최악의 회계 계정을 보여주었다. 기사는 델의 직원들이 그들의 제품이 고객에게 영향을 미칠 수 있는 문제에 대해 무시하거나 배제했다는 것을 알고 있었음을 보여주었다. 타임즈에 따르면, 이 문제는 너무나 만연한 것이어서 “심지어 소송에서 델을 변호하는 회사는 소송 분쟁에서 공개된 이메일을 통해 1000의 컴퓨터가 멈추자 델이 멈칫거렸을 때 소송에 영향을 끼쳤다”고 보도했다. 

델은 아주 간단한 이유로 이 모든 것들에 대한 추적을 포기했었다. 그 이유는 그들의 핵심에 대한 시각의 상실이었으며, 그들의 핵심은 효율적인 생산과 저렴한 가격 이상의 것으로, 그들의 고객 서비스가 아주 뛰어나다고 느꼈던 그들의 고객들과의 감성적인 관계였다. 시장이 너무나 빨리 변하고 있었다는 것을 인식하지 못했다. 기업들은 그들의 기술 비용을 줄였고, 소비자들 (그리고 미국 외 시장)은 성장 기회를 가지고 있었으나, 델은 시장이 변했던 것과 마찬가지로 적은 관심을 가지고 다루기 시작했다. 델은 브랜드가 그들의 핵심 에센스를 벗어났기 때문에 새로운 아이덴티티를 찾고 있는 기업으로 남아있다. 그들의 에센스를 다시 찾을 때까지, 그들 스스로는 성공적으로 리인벤션를 진행할 수도 없을 것이다. 

새로운 휴가

이러한 “One day you’re up, and the next day you’re down”의 정신의 결과로, 기업들은 복지부동의 자세를 취한다. 그들은 일하는 것에 두려워하고 있어 리인벤션가 아니라 잘 알려지고, 편안하며, 낯설지 않은 곳으로 돌아가고 있다. 

최근의 기억 속에 있는 그 어떤 시간보다도, 이것은 기업이 고객이나 소비자와 그들의 관계를 보다 잘 이해하기 위해 그들의 핵심 에센스에 대해 공부해야만 하는 시간이다. 그리고, 마케터들은 그들의 제품과 서비스가 그들의 구매자와 타겟들과 공감하고 있는 것은 무엇이며 또 왜 공감하고 있는지에 대해 알기 위해 조사해야만 한다.

불황으로 심각한 타격을 입은 산업은 여행과 레저산업이었다. 소비자들은 지출을 축소함으로써 그들이 휴가를 어떻게 즐길 것인가에 대해 리인벤션했다. 지금, 오랜 시간 동안 해외에서 보내는 휴가 대신에 그들은 다음과 같이 휴가를 즐긴다.

• 스테이케이션 (Staycation, 그들의 휴가 기간 동안에 집에만 머무르는 것, (방콕))

• 당일치기 (보다 긴 시간의 여행대신에 1일에서 3일정도의 자동차 여행)

• 거부 (단지 휴가를 떠나지 않는 것)

시간이 흐르면서, 미국인들이 그들의 휴가를 어떻게 가치 있게 보내는가에 대한 가장 중요한 2가지 요소는 짧은 기간과 거리라는 것이 명확해지고 있다. 아주 간단하게, 미국 소비자들은 화려한 휴가에서 보다 가치 지향적인 제품과 집에서 가까운 명소로 바뀌었다. 사실, 업계는 1980년대 수준으로 후퇴한 휴가비 지출에 직면하고 있다. 이러한 축소 경향은 대부분의 숙박업소와 카지노 그리고 크루즈 여행 등에 지속적으로 상처를 주고 있다. 

이것은 레저와 여행이 어떻게 마케팅해야 하는가에 대해 직접적인 영향을 주었다. 마케터들은 이제 이러한 사실을 인식하기 시작했다. 만일 소비자들이 휴가를 떠난다면, 그들은 매우 좋은 상품을 원한다. 사실, 그들은 그들이 작년에 지불했던 것보다 적은 가격을 원하고 있으며, 모든 가격대에서 생활편의 시설은 덤이다. 이러한 상황에 대한 업계의 반응으로, 일부 소비자들은 너무나 신중해서 그들이 도착한 후에 호텔과 직접적으로 협상을 함으로써 그들이 직접 계약을 할 수도 있다. 이러한 “거래 중심”은 마케터들에게 긍정적인 면과 부정적인 면 모두를 가지고 있다. 공실을 채우기 위해 반응함으로써, 호텔들은 그들의 가격 가치에 대한 인식에 영향을 미치게 된다. 소비자들은 4성급 호텔에 500 달러를 지불할 필요가 없고, 그들이 협상을 잘만 한다면 보다 싸게 들어갈 수 있다는 것을 지금 깨닫고 있다. 

소비자들은 휴가를 리인벤션했다. 따라서, 지금 마케터들은 여행 산업을 리인벤션해야만 한다. 훌륭한 전략과 리더십이 수반되어야 할 것이다. 

기억하자!

• 리인벤션가 필요한지를 결정하기 위해 브랜드의 핵심 에센스를 다시금 생각해보라. 

• 반드시 브랜드의 메시지는 지속적임을 보장하고 브랜드가 그들의 포지셔닝에 맞게 가고 있다는 것을 보장하는 것을 전제로 급격한 변화에 준비하라.

• 소비자들과 고객들이 근본적으로 변화되었음을 인식하고 이러한 그들의 변화에 대응하기 위해 제품과 서비스를 리인벤션하라. 

• 모든 것은 순식간에 변할 수 있음을 깨닫고, 움직일 준비를 하라.