Principle #21 기술은 유일한 조력자(助力子)이다.

Principle #21  기술은 유일한 조력자(助力子)이다.

마케터들은 회사가 효과적이고 적절한 채널이기 때문에 반드시 필수적인 것이 아니라, 그것이 있기 때문에 그것을 하고 싶어하는 최신 기술로 인하여 종종 주의가 산만해진다. 기술은 리인벤션를 가능하게 한다. 

2009년과 2010년에, 뉴스 미디어는 트위터에 대해 들떠했다. 2009년에, 소셜 네트워크는 이란 선거의 여파로 기자를 통제한 이란으로부터 뉴스를 얻는데 활용되었기 때문이다. 많은 이란 사람들은 마르무드 아르마디네자드(Mahmoud Ahmadinejad)가 공정하게 승리했다고 믿지 않았기 때문에 선거 결과에 항의하며 거리로 쏟아져 나왔다. 그들은 그들은 이란 보안 세력에 의해 고통을 받았다고 알려진 정당한 지도자 미르-호세인 무사비(Mir-Hossein Mousavi)를 믿었던 사람들을 지지했다. 

세계의 많은 사람들은 시민들을 공격하는 보안군의 사진과 비디오가 게시된 트위터를 통해 저항에 대한 많은 자세한 사항을 알 수 있었다. 트위터 상으로 접근이 가능했던 최초의 특별한 어떤 비디오 -평화적인 항의시위를 하던 네다(Neda)라는 여성이 군인에 의해 총에 맞아 죽는 비디오-는 전세계의 사람들에게 삶이 아니면 죽음이라는 시위의 현실을 보여주었다. 사실, “네다 비디오”로 알려지 이 비디오는 2010년 2월에 미국 저널리즘에서 가장 권위있는 상 중의 하나인 포크 상(Polk Award)를 수상한 최초의 익명 비디오였다. 

트위터는 칠레와 아이티에서 발생한 지진에 대한 정보와 비디오를 제공한 최초의 발신지 중의 하나이다. 넓은 도달범위때문에, 의회 도서관은 모든 대중 트위터를 업데이트하여 보관하고 있다.

일부 흥미로운 트위터의 토막뉴스를 보자(2010년 4월까지)

-. 사용자로 등록된 사람은 1억 5백만명 이상이다. 그들의 온라인 트래픽의 3/4은 트윗데크(Tweetdeck)와 디스트로이트위터(Destroytwitter)와 같은 타사 서비스(Third-party)를 통해 트위터닷컴 외부를 통해 발생하고 있다. 

-. 1일 5,500만개의 트윗이 게시되며, 매일 6억개 이상을 서치(Search)하고 있다.

트의터는 사용자들이 트윗당 140자에 제한을 받기 때문에 뉴스 사이트는 아니다.-보다 정확하게는 마크로로 블로깅 사이트이다. 기본적으로 소셜 네트워크 사이트인 트위터는 매일의 일상적인 경험에 대해 자주 이야기한다. 그곳은 “아메리칸 아이돌(American Idol)”이나 “댄싱 위드 스타(Dancing with Star)”의 결과에 대해 사람들이 이야기하는 장소이며, 그들의 팔로워(Follower)들과 그들이 먹은 아침 식사에 대해 이야기하고, 그들이 좋아하는 음악에 대한 정보를 공유하는 곳이다. 

트위터는 마케팅과 리인벤션에 있어서 핵심적인 것으로 아니며, 적어도 아직까지는 입증되지 못했다. 디즈니-픽사(Disney-Pixar)사의 영화 “업(Up)”에 나오는 개와 같이, 마케터들은 그들 스스로 최신 기술에 지나치게 몰두하거나 사로잡혀 있다. 불행하게도, 마케터들은 가끔 기술을 리인벤션의 최종점으로써 바라본다. 그것은 아니다. 기술은 단지 조력자일뿐이다. 

아케팅에서 이들 기술들이 뀌어난 것은 그 자체이다. 사실, 트위터와 페이스북, 마이스페이스와 기타 다른 소셜 미디어들은 모든 마케팅 도구나 채널들과 마찬가지로 리인벤션의 도구와 디지털 채널의 전체 무기 중에 하나의 도구 또는 채널로써 시작해야 하는 것이다. 

마케팅에 있어서 기술의 영향력

그러나, 기술은 마케터의 마케팅 접근 방법을 변화시켜야만 하는 것이다. 사실, 많은 책들은 다양한 어플리케이션들과 기술적 플랫폼에 의해 자극 받는 마케팅 개혁에 대해 씌어져 있다. 그러나, 마케터들은 일반적으로 기술을 매우 잘 적응하지 못한다. 더구나, 그들은 새로운 기술들에 의해 수행되는 것에 대해 오래된 방식을 적용하려 한다. 그들은 리인벤션하기보다는 재포장을 한다. 말할 필요도 없이, 마케터들은 또한 새로운 기술에 대한 여행에서 일반적으로 실패한다.

결국 가장 중요한 것은, 페이스북과 트위터 그리고  그밖의 비슷한 종류의 매체들은 단순히 커뮤니케이션 도구 혹은 디지털 채널일 뿐이라는 것이다. 페이스북에서, 소비자들은 제품이나 서비스에 대한 “팬(fan)”이 될 수 있고, 만일 그들이 충분한 팔로워들을 확보하게 된다면, 마케터들은 몇가지 조사를 실시할 수 있지만, 새로운 목표 고객에 대한 제품이나 서비스의 마케팅은 발생할 수 없는 것이다. 어플리케이션은 이러한 사용을 금지하고 있다. 페이스북을 운영하고 있는 사람들은 그들 사용자들에게 단지 공지만을 제공할 수 있다. 브랜드 메니저는 모든 페이스북 사용자들이나 모든 트위터 사용자들을 목표로 할 수가 없고, 단지 제품이나 서비스의 네트워크 상에 있는 사람들만이 그 계정으로부터 정보를 수신할 수 있을 뿐이다. 소비자들이 이들 소셜 네트워크를 사용하는 것은 마케터들이 들어갈 수 없는 그들 자신만의 커뮤니티를 만드고자 하는 것이다. 그러나, 페이스북이나 트위터 상에 회사의 계정이 존재하지 않는 것은 회사 임원들에 의해 마케팅 실패로써 보여질 수 있다. 그렇다면, 리인벤션를 위해 이들 디지털 채널들을 최고로 활용하는 방법은 무엇일까? 세포라(Sephora)와 같은 매장들은 매출에 대한 점검을 하거나 특판에 대해 “내부자들”에게 이야기하기 위해 트위터를 이용한다. “럭키” 매거진은 다른 잡지들이 하는 것처럼 그들의 독자들에게 할인과 조언을 주기 위해 트위터를 활용한다.  그러나, 어떠한 제품이나 서비스는 트위터에서 마케팅 하는 방법을 통해 수익성 있는 매출과 점증적인 수익에 대해 모든 중요한 요인들이 존재하는 코드를 깨뜨리지 않고 있다. 

이것은 새로운 트렌드가 아니지만, 보다 어려운 것은 인터넷 중심적 세계가 빠르게 변화하고 있다는 것이다. 비즈니스 위크의 기사는 이렇게 생각하고 있다.  

 

오랫동안 마케팅을 원칙이 없는 물렁물렁한 분야로 여기고 있는 기업 재무 전문가들은 CMO의 전략이 유효한지를 설명하줄 자료를 계속해서 요구하고 있다. 2003년에 야후에서 CMO의 업무를 수행했던 캐미 듀나웨이(Cammie Dunaway)가 최초로 한 것중의 하나는 마케팅 부서에 대한 투자 수익을 추적하기 위한 컨설턴트를 고용하는 것이었다. 그러나, 지난 11월에 니텐토에서 최고 영업 및 마케팅 담당으로 자리를 옮긴 듀나웨이는 “당신의 동료들은 항상 당신을 의심하면서, 당신 스스로 당신의 책임에 대해 자기 스스로의 증명을 요구한다”라고 말한다. 그녀의 다음 행동은 분석을 처리하는 야후의 CFO자리였다. “만일 당신이 CFO에게 당신 자신을 입증하려하는 대신에, CFO의 직원들에게 마케팅을 입증한다면, 신뢰성은 빠르게 확산될 것이다.”라고 그녀는 말한다. 

기술은 단지 또 하나의 채널이다. 

앞서 설명한 바와 같이, 마케팅 노력에 대한 구세주를 찾는 대신에, 마케터들은 기술이 단지 조력자일뿐이라는 사실을 이해해야만 한다. 새로운 기술들은 마케터들이 마케팅 메시지를 특별한 목표 집단에게 전달하는 것이 가능하게 만든다. 그러나, 다신하번 말하지만, 기술은 양날의 검이다. 즉, 소셜 미디어는 소비자와 고객들이 제품이나 서비스에 대한 불평을 토로하는 장소이기 때문에, 훌륭한 마케터들은 그것이 발생할때 그곳에서 반응 방법을 가지고 있어야만 한다. 

그럼에도 불구하고, 마케터들은 그들은 모든 다른 채널들을 다루는 것처럼 디지털 기술로 다루어야만 한다. 그리고, 마케터들이 질문해야만 하는 최초의 질문은 투자 수익은 무엇인가?라는 것이다. 단지 영리 목적의 비즈니스 모델로써 여기에 존재감을 생성하기 위해 돈과 시간을 소비자는 것이 가치있는 것일까?

예를 들어 신문을 보자. 신문은 디지털 기술 덕분에 공룡이 될 현실적인 위험에 처해있다. 어떠한 신문사도 줄어드는 광고와 구독료 수입을 대체하기 위해 디지털 기술을 활용하는 밥에 대한 코드를 깨뜨리지 못하고 있다. 그러나, 일부는 그들의 컨텐츠를 무료로 사용할 수 있도록 하고 있다. 예를 들어 뉴욕 타임즈는 아이폰에 대해 무료로 사용가능한 강력한 어플리케이션을 가지고 있다. 그 프로그램은 매일 하루 종일 지속적으로 업데이트되고 있다. 그러나, CNN과 워싱턴 포스트지는 아이폰 어플리케이션에 대해 과금을 하고 있다. 

구독자들은 또한 뉴욕타임즈지로부터 속보 알림을 트위터와 구글 뉴스를 통해 무료로 받을 수 있다. 그리고, 타임즈지는 한때 온라인 서비스를 이용하기 위해 기사들에 대해 사용자들이 비용을 지불하는 페이월을 설치했었고, 회사의 경영자들은 오피니언과 같은 일부 섹션에 대한 부활을 생각하면서 그곳에 기사를 게재하지 않았었다. 왜 어떠한 비용 없이도 광범위한 접근이 가능함에도 불구하고 타임즈지의 종이 버전에 비용을 지불할까? 그리고, 왜 타임즈의 경영자들은 독자들이 몇 년이 지나면 물료가 될 일부 컨텐츠에 비용을 지불할 것이라 생각했을까? 타임즈지는 명확한 마케팅과 컨텐츠 중심적인 디지털 기술 전략의 부재로 인해 고생하고 있다. 

파이넨셜 타임즈와 월스트리트 저널이 그랬던 것처럼 처음부터 그들의 컨첸츠에 대해 과금을 했다면 뉴욕 타임즈는 재정적으로 어떤 일이 발생했을지 궁금하다. 정보에 대한 새로운 디지털 채널로써 인터넷과 다양한 기술 응용 프로그램들 바라보고, 그들을 전략적으로 접근하는 대신에 타임즈는 그들에게 도전했다. 회사는 모든 신문 업계 전체가 그러하듯이 이제까지의 리인벤션 전략의 명백한 부족을 만회해야만 한다. (최근, 시험 고객들을 유도하기 위한 노력의 일환으로, 케이블 가입 독자들에게 프리미엄 선물로 그들의 페이월을 전화시켰다.) 불행하게도, 뉴스는 지속적으로 인쇄된 신문에 의해 지속적으로 좌절하고 있다. 지난 2010년 12월에, 이마케터는 미국에서 온라인 광고는 13.9% 증가한 257억 달러로, 온라인 광고가 처음으로 신문 광고를 추월 것으로 보고 했다. 반면에 신문 광고는 8.2% 감소한 228억이 될 것으로 예상하고 있다. 

  여기에서 배운 교훈은 이전에 논의한 것이다. 즉, 모든 리인벤션은 전략을 가지고 접근하라. 페이스북이나 트위터에 “모든 사람들”이 있을 뿐 아니라 어떤 제품이나 서비스나 그곳에 있어야만 한다고 가정하지 마라. 브랜드의 목표 집단이 특별한 디지털 기술이 일반적인 사용자인지, 그리고 선호를 한들어 내는 것이 궁극적으로 수익성 매출과 수익의 증가를 이끄는지를 조사하고 찾는 것은 필수적이다. 만일 이들 플랫폼과 어플리케이션들이 사회적 상호 작용의 단순한 방식이라면, 이들 채널에 회사가  많은 마케팅 비용을 쏟아붓는 것이 이해가 되는가? 아마도 그렇지 않을 것이다. 

뉴욕 타임즈와 같은 신문 출판업자들을 이해시킬 어떤 디지털 기술은 애플의 아이패드나 혹은 유사한 플랫폼들에 대한 신문 기사를 제공하는 것이다. 월스트리트 저널은 애플이 타임워너(Time Warner), 콘데 나스트(Conde Nast), 뉴스 코프(News Corp.)와 허스트(Hearst)와 같은 다양한 잡지와 신문 출판업자들과 대화를 가져었다고 보도했다. 이 글을 쓸때까지, 각 조직의 상태는 여전히 불명확하며, 저널(the Journal)은 다음과 같이 기사를 썼다. 

출판업자들이 편승할지는 확실하지가 않지만, 애플은 애플 매장을 통해 그들의 기사를 팔고자 하는 기업이 적어도 하나는 있다고 그 문제와 관련한 사람이 말했다. 허스트의 생각과 밀접한 사람들에 따르면, 다른 어떤 대형 출판업자들 보다 허스트는 애플의 사용 제안에 대해 긍정적이라고 한다. 

일부 출판업자들은 1억 6천만개의 애플 계정 가입자들에게 그들의 상품을 퍼뜨리는 능력은 애플과의 협력 작업으로 인해 통제력 상실보다 더 중요하다고 말한다. 

명성 관리와 트위터 

모든 마케터들은 그들의 기업에 대해 이떻게 이야기하고 있는지를 보기 위해 이들 새로운 최신 기술들과 애틀리케이션을 모니터해야만 한다.비록 이들 디지털 채널들이 항상 제품이나 서비스의 마케팅에 효과적인 도구들은 아닐지라도, 소셜 채널들, 특히 트위터는 고객들과 소비자들이 그들의 의견과 불만의 목소리를 토로하기 위해 가는 장소이다. 그리고, 그들이 어떠한 답변도 받지 못한다면, 그들의 친구들 또한 불평을 한다. 고객 서비스의 책임자들은 또한 트위터 상에서 그들의 브랜드에 대한 인식을 인지해야만 하며, 어떠한 불만에 대해 반응하거나 대응하기 위해 빠르게 움직여야만 한다. 

 호워드 커츠(Howard Kurtz)와 델의 사례를 보자. 워싱턴 포스트에서 일하고 있는 영향력 있는 기자이며, CNN에서 텔레비젼 쇼를 진행하고 있는 커츠는 20,000명 이상의 팔로워를 가진 뿌리 깊은 트위터리안이다. 그의 델 컴퓨터가 단지 1년만에 고장이 났고, 그는 추가적인 비용을 지불하고 보증수리를 받았으며, 그는 나쁘지 않다고 생각했다. 그러나, 델에서 수리 기술자가 다녀간 뒤에도 그의 컴퓨터는 여전히 작동을 하지 않았고, 그는 트위터에 “#Dellfail”이라는 주제에 대해 불평을 늘어놓는 일련의 목소리에 참여했다.(어떠한 제품이나 서비스에 대한 기대하는 바를 이야기하는 곳이 아니다.) 고객이나 소비자의 반응을 모니터하고 돌이킬 수 없는 손상이 발생되기 전에 빠르고 긍정적으로 반응하는 것은 마케터(혹은 커뮤니케이션 담당자)의 업무이다. 

영업과 마케팅 관련 출판물인 마케테크(Marketech)에 따르면, 

“온라인 명성 관리”와 관련되어 3가지의 통계가 있다:

1. 매체점유율(Share of Voice). 이것은 얼마나 많은 사람들이 어느 정도로 당신에 대해 이야기하고 있는가를 측정하는 것이다. 
2. 어조(Tone of Voice) “감성 분석(Sentimental Analysis)라고 알려져 있다. 이것은 대화가 대부분 긍정적인지 부정적인지의 여부를 측정하는 것이다. 만일 감성적인 것이 긍정적이라면 당신에 대해 좋게 이야기하는 사람에게 보상하라. 만일 어조가 대부분 부정적이라면, 당신은 그 문제가 존재한다면 문제의 원일을 제거하기 위한 행동을 취해야 할 필요가 있다. 만일 잘못된 정보에 기인한다면, 당신은 그들의 오해를 정정하고 비평가들에게 관심을 갖을 필요가 있을 것이다. 
3. 시간이 지난 트렌드(Trends over time). 광고와 마케팅 그리고 PR에 대한 노력의 효과를 보기 위해 시간이 지난 통계들을 모니터하는 것은 중요하다. 

전략적으로 기술을 바라보는 것에 대한 생각은 대부분의 마케터들에게 새로운 것일 수 있다. 대부분의 마케터들은 만일 그들의 경쟁자가 그곳에 있다면, 그것이 그들의 리인벤션 계획에 적정한지 (혹은 혜택이 있는지)의 여부와 상관없이 마케터들 대다수는 그들도 그곳에 있어야 한다고 믿는 방식으로 반응을 하는 경향이 있다. 그리고, 계획은 유연하여야 하지만, 만일 그들이 염두해 두고 있는 것처럼 제품이나 서비스의 핵심 에센스를 통해 전략적으로 구축하고자 한다면, 마케터들은 기술이 그들의 전략에 적정한지를 알아야만 한다. 그리고, 최종 목표에 대한 영향은 측정가능해야만 한다. 

마케팅은 수익성 있는 매출과 수익의 증가를 위해 존재한다는 사실을 잊지 말아라. 만일 애플리케이션이나 기술들이 그들의 목표를 달성하지 못한다면, 마케터로써 당신은 제품이나 서비스에 대한 애플리케이션이나 기술들의 적합성, 그리고 마케팅 예산과 예산 배정에 대한 적절성에 대해 의문을 품어야만 한다. 

또한, 오늘 킨들(Kindle)을 좋아하는 사람이 내일은 아이패드만을 사용하는 사람이 될 정도로 소위 기술에 대한 소비자의 선호가 그러한 것처럼, 기술도 빠른 속도로 변한다는 것을 기억하라. 마케팅의 방법이나 수단으로써 어떤 하나의 기술이나 플랫폼에 집중투자 하지 말아라. 마케터가 그런 것처럼 소비자와 고객들도 기술에 도취된다. 그들을 더 미치게 하지 못하고, 그들의 시간을 절약해주게 될 “얼리 어뎁터” -마치 성배를 찾는 사람들처럼 가장 새롭고, 가장 최신의 기술을 시도하고자 하는 사람 들-기술은 더 이상 존재하지 않는다. 따라서, 기술을 인지하고 알아내지만, 실제적이고 측정가능한 비용을 가지고 디지털 채널에 대한 마케팅 자원들을 절약하기 위해서만 비용을 지불하게 될지 모른다. 사실, 마케터들은 마케팅 계획을 만드는데 있어서 기술과의 관계를 검토하고 리인벤션할 필요가 있다. 

유통의 미래?

온라인 판매가 우리 경제의 산업분야를 재편한것처럼 소매 유통업체에게 온란인 판매는 점점 중요성이 높아지는 디지털 채널이다. 오늘날 모든 상점들이 온라인 매장이 있는 것은 아니지만, 소매 유통의 미래는 시간이 흐르면서 점점 더 인터넷에 있는 것처럼 보여진다. 이것은 산업의 본질에 있어서 진실되고 근본적인 변화를 의미하는 것이다. 최초의 온라인 전용 소매유통으로써, 아마존은 미래가 긍극적으로 보여주는 것, 즉 영업사업이 없이 단지 고객 서비스 담당자만이 존재하는 것을 보여주는 사례이다. 

온라인 판매는 2009년에 11% 증가한 1,560억 달러의 최고 매출을 기록하면서, 소매 유통업체들이 이러한 기술에 초점을 두는 것은 그리 놀라운 일이 아니다. 사실, 대부분의 온라인 판매의 증가는 울리적 혹은 오프라인 매장의 부담으로 다가오고 있다. 글나, 지금까지 대부분의 소매 유통업체는 그들의 상품을 온라인으로 접근가능하도록 만드는 전략적 결정을 해왔었다. 노드스트롬(Nordstrom)과 같은 일부 소매유통 업체는 고객들이 그들의 실제 건물을 돌아다니기를 바라면서 매장내 주문 및 수령을 유도하고 있다. 이러한 리인벤션 저략의 장기적인 성공은 소매 유통 업체들 사이에서 다양하게 보여지면 논의를 이끌 것으로 보여진다. 

노드스트롬과 삭스는 모두 시즌이 종료된 이월 상품을 판매하는 저가 브랜드 매장-노드스트롬 랙과 삭스 피프스 애비뉴 오프 피프스(Fifth Avenue Off 5th)-소유하고 있다는 것이 흥미롭다. 

이들 저가 브랜드는 모두 온라인 매장이 없다. 그래서, 이들 소매 유통업체의 능력이라면 온라인 사이트를 매우 잘 정리할 것임에도 불구하고, 적어도 이들 두 훌륭한 의류 소매상들의 옷을 구매하려면,  고객들은 여전히 시즌 종료 세일을 위해 오프라인 매장을 향할 필요가 있는 것이다. 그러나, 두 회사는 고객들에게 이들 매장의 소식과 특별한 이벤트에 대한 인식을 제고하기 위해 이메일을 업데이트하여 발송하고 있으며, 노드스트롬은 2011년 2월에 1억 8천만 달러로 온라인 샘플 판매 형식을 대중화 시킨 개진 판매 웹사이트인 오뜨룩(HauteLook)을 인수했다. 

그러나, 결국 소매 유통 비즈니스 모델의 리인벤션를 위한 필요성은 제기되고 있다. 기술은 가격을 비교하는 더파인트(TheFind)나 보다 나은 가격 투명성을 확보하도록 만드는 아마존의 프라이스 체크(Price Check)와 같은 가격 비교 프로그램을 사용하는 스마트 기기를 지닌 내점 고객들과 목표화된 프로모션의 제공을 통하여 실제 판매 지점에 보다 가까운 곳에서 소비자들과 상호작용하도록 마케터들을 유도하게 될 것이다. 해당 전략을 갖지 못한 이들 소매 유통업체들에게, 결과는 매출 수익의 손실과 어느 때보다 큰 이익 잠식이 될 것이다. 

기억하자!

• 다른 채널들과 마찬가지로 애플리케이션과 플랫폼, 그리고 새로운 기술에 접근하라. 

• 목표 집단이 활용하는 디지털 채널은 어디이며, 얼마나 자주 이용하는지 그리고 디지털 채널이 목표 고객을 향하는지를 통해 기술이 당신의 제품이나 서비스에 가져다 주는 전략적인 가치를 판단하라. 

• 온라인 상에서 당신의 제품이나 서비스에 대해 어떻게 이야기되고 있는지를 인지하고, 불평과 소문들에 대해 즉시적으로 대응할 수 있도록 준비하라. 기술은 마케팅에 대한 것이면서 많은 부분은 커뮤니케이션에 대한 것이고, (소매 유통과 같은) 산업들을 빠르고 장기적으로 재편할 수 있는 능력을 가지고 있다.