Principle #22 올바른 정보, 올바른 사람들, 그리고 제대로된 시간, 잘못된 사고

Principle #22  올바른 정보, 올바른 사람들, 그리고 제대로된 시간, 잘못된 사고

사고 리더십(思考)는 리인벤션 전략의 소중한 결과일 수 있다. 브랜드 관리자와 마케팅 관리자에 의해 만들어진 리인벤션 프레임워크의 기반 위에 구축된 집중적이며 비정치적인 내부 협업 과정의 결과물인 것이다.  

많은 기업들에게서 가장 오해받고 무시 당하는 (뿐만 아니라 정치적이라거나 혹은 지뢰밭이라고 까지 평가받는) 일련의 프로세스는 “지적이며 지식적인 기반의 자산을 통해 조직의 가치를 만들어내는 과정”을 의미하는 지식경영이다. 

인터넷 기반의 오늘날과 같은 세계 속에서, 지식 경영에 대한 약속은 너무나 크고, 심지어 리인벤션 계획의 일부로써 성공적으로 적용된다면 그 댓가는 너무나 크지만, 적용하는 데에 아주 비참하게 실패하고 그들의 목표가 현실화되지 못했을 때, 재정적으로 충격을 받을 수 있다는 단점도 존재한다. 

왜 그럴까? 세계적인 대기업에서는 “지식 컨텐츠”를 모으기 위해 (시작에서뿐 아니라 장기적으로도) 국경, 문화, 그리고 운영, 영업, 마케팅, 금융 및 정기 기술과 같은 매우 다양한 집단들을 효과적으로 활용해야한 하기 때문에 인적 자원뿐 아니라 하드웨어 및 사용 소프트웨어 개발에 수백만 달러의 자본을 투자해야하는 위험을 안고 있다. 

“직원들과 파트너들 그리고 고객들이 알고 있는 것과 모범적인 사례를 개발하기 위한 노력의 일환으로 직원들간, 부서간 심지어는 외부의 다른 회사들과 지식을 공유하는 것”을 체계화한다는 것은 벅찬 것이고, 온 마음을 사로잡을 수 있는 것이지만, 결과적으로 사고 리더십을 하게 만든다. 

리더십에 대해 사고가 항상 지식을 관리하는 방법에 대한 학습의 결과인가? 마케터에게 있어서, 그것은 리인벤션되어야만 하고, 지식경영이 왜 항상 리인벤션되어야만 하는가에 대한 이유이다.

지식 경영의 실패 사례

내가 KPMG에서 근무할때, 우리는 지식 경영팀을 만들고자 했다. 회사로써, KPMG는 지식경영에 필수적인 글로벌 멤버 조직의 속성을 가지고 있었다. 공유된 방법들을 통해 비즈니스를-예를 들어 감사나 혹은 복잡한 세금 관련 규정에 대한 이해와 적용 등에- 구축한다면, 탁월함과 잠재적인 차별성은 고객들과 수년동안 일을 하면서 터득한 지혜와 지식을 사람들이 효과적이며 효율적으로 적용하는 것으로 나타날 것이다. (그리고, 지혜는 단순히 능숙함이 아니라 기술과 통찰력에 대한 적용을 의미하는 것이다)

 업계 표준으로 매년 약 20%의 이직율이 인정되는 전체 120,000명 이상의 직원들을 보유한 세계적인 조직에서 지식을 이전하는 것은 도전이며, 그것은 세계적인 최고 경영자들이 세계적으로 조정하기 위해 기술임원에게 권한을 위임하는 것이다. 전국적인 수준에서 마케팅과 커뮤니케이션에 2년동안 복잡한 지식 공유팀을 양성함으로써, 나는 경영진들이 직면하게될 도전을 알았고, 특히, 가장 중요한 부분은 문화적으로 지식을 모으는 것은 어떻게 작업을 수행했는지에 대한 공유와 전달에 대한 생각을 어떠한 중단도 없이 고객들에게 서비스로 전달할 것인가에 전적으로 집중하는 것이었다. 그것은 일반적으로 잘 수행된 일이었던 것이다. 

마케팅과 커뮤니케이션 내에서, 우리는 매일 그들과 함께 일을 했기 때문에, 감사와 세금 그리고 자문 전문가들이 수행한 일을 말로 전달했다. 결과적으로, 우리는 어떻게 회사가 최상의 결과를 낼 수 있었는가에 대한 사례를 만들고, 최고의 사례를 공유하는 수단으로써, 간단하게 말하자면, 우리가 시장에서 우리를 차별화시킬 수 있다는 느끼는 우리의 전문가들과 지도자들을 포지셔닝하는 수단으로써, 지식 경영에 접근했다. 그리고, 우리는 만일 사람들이 그것을 어떻게 활용해야 하는지를 이해할 수 있다면, 이야기를 공유하는 것이 관심이 있다는 것을 발견했다. 

궁극적으로, 당시의 이사회 의장은 리더십팀이 바라보았던 타당한 이유 즉, 지식 경영은 기술적 과정을 통해 대부분의 고위 관리자들이 인지하고 있는 컨텐츠를 모으는 것이라는 이유 때문에 기술적으로 지식 경영으로 움직이는 것에 대한 결정을 했다. 

솔직하게, 기업 내에서 일부는 그 시간에 조직은 그 프로세스를 자동화하는 곡선 뒤에 있기 때문에, 그리고 IT는 그 자체로 관료주의의 대명사이기 때문에, 기술을 조력자(enabler)로 기술을 바라본다. 기술에 지식 경영을 양도하는 것은 동일선상에 있는 KPMG의 기술적 과정을 가져오고 경쟁사를 능가하는 방법 중의 하나로 볼 수 있으며, 조직적 사고의 최전선으로 기술을 보내는 방법의 일환으로 볼 수  있었다. 그리고, 경영자는 KWorld라 불리는 1억 달러 컨텐츠 관리 시스템을 통해 그들의 비전 목표를 모두 달성할 계획을 세웠다. 

따라서, 지식 경영 뒤에 숨겨진 전략적인 필수 불가결한 요소는 지혜를 축적하는 것이 아니라, 오히려, 기업의 기술적 능력과 프로세스를 진화시키는데 있는 것이다. 지혜만을 모으려 한다면, 그것은 처음부터 실패를 향해 가는 것이다. 

KPMG의 지식 경영 팀은 협업의 방법으로써 기업을 위한 지식 경영을 규정내렸고, 그들의 팀과 고객들이 만나는 협업의 공간(KWorld)를 만드는데 그들의 노력을 집중했다. 부분적으로 프로젝트는 성공했으나, 회사에서 습득한 지혜를 모으는데는 실패했다. 또한 팀은 그들의 기본적인 목표 중의 하나였던 회사 전체적인 수준의 컨텐츠 관리 시스템을 만들 수 없었다. 왜냐하면, 예산에 기반한 활동으로, 컨텐츠 수집, 전환, 그리고 생산에 대한 책임이 전담 인적 자원들과 컨텐츠 메니저에게 상응하는 예산 배정없이 비즈니스 서비스라인(감사, 세금 그리고 자문) 부서로 이전되었기 때문이다. 불행하게도 정책과 예산은 실행하는 과정에서 확보되었고, 그리고 수백만 달러의 노력은 결과적으로 결과만큼 훌륭하지 못하지는 못했다. 

이목 집중: 사고 리더십 만들기

이러한 실패에도 불구하고, 지혜를 관리하고 공유하는 것은 우리가 나중에 3개의 서로 다른 팀으로 만들었던 마케팅과 커뮤니케이션에서 성공적으로 달성되었다. 나중에 “연구소”가 된 2개은 팀은 감사 위원회에 대한 사고 리더십와 감사 품질에 집중했고, 내부팀인 “인사이더스(Insiders)”는 매일 기존 산업 기반의 리더십 사고를 만들고 공유했다. 구성원들 중에 많은 전 기자들이 포함된 이들 그룹은 뉴스에서 매일 산업에 대한 업데이트 정보를 만들었고, 현재와 잠재적인 수많은 고객들을 위한 인사이트와 독점적인 분석을 융합했다. 

우리는 분석과 데이터 마이닝 그리고 고객에 대한 이해를 통해 마케팅의 역할에 대해 올바르게 바라보았고, 마케팅은 고객과 잠재고객들에게 가치가 있을법한 정보를 지식으로 전화하는데 있어서 최적의 존재로써 바라보았기 때문에 이러한 위업을 달성할 수 있었다. 이러한 “정보 전환”의 부산물은 바로 사고 리더십이었다. 

지식 경영의 요소들

지식 경영이 KPMG에서 지속적으로 갈등을 빚었던 여러가지 이유들 중에는 회사가 지식 경영의 요소에 대해 완전히 이해하지 못했기 때문이다. 폴 브라운(Paul Brown)은 뉴욕 타임즈에 중요한 요소들에 대해 다음과 같이 자세하게 이야기하고 있다.

전형적으로 지식 경영 프로세스는 다음을 포함한다. 지식 데이터화(캡쳐), 지식의 조직화와 지식의 저장, 지식의 분배, 지식의 공유... 가능한 최상의 상태에서 확보된 성공적인 지식 경영은 데이터화되고 조직화되었으며, 저장되고 부배되어 공유된 지식을 적용하고 활용하는 것을 의미한다. 기업의 매우 높은 가치를 지닌 지적 자본 중 극히 일부만이 지식 경영 망을 탈출할 수 있다는 것을 의미하는 것이다. 기업 내에 존재하는 거의 모든 지식은 활용되며, 기업의 핵심적인 비즈니스와 경쟁적인 지적 전략의 일부로써 사용될 것이다. 

CIO.com은 또한 최소한 다음 중의 하나를 회사가 수행하도록 돕는 것을 시작으로, 효과적인 지식 경영에 대한 관점을 제시하고 있다. 

- 아이디어의 자유로운 흐름을 복돋아 혁신을 촉진하라

- 응답시간을 간소화함으로써 고객 서비스를 향상시켜라.

- 제품을 보다 빠르게 시장에 출시함으로써 수익을 증대시켜라.

- 직원들의 지식의 가치를 인식하고 직원의 지식에 대해 직원들에게 보상함으로써 직원들의 유보율을 향상시켜라.

- 중복되거나 불필요한 과정을 제거함으로써 비용을 줄이고 운영을 간소화하라.

CIO.com의 리스트의 각각의 목표들은 명확하게 리인벤션된 마케팅 조직이 수행해야만 하는 것이다.  지식 경영은 고객으로써 직원들, 그들의 선호로써 그들의 지혜 그리고 그들의 지혜를 계량화하고 제품이나 브랜드 매니저들의 역할을 제품으로 전환하기 위한 여정 등 데이터 마이닝과 비슷하다.

지식을 사고 리더십으로 전환하기

간단하게 말하자면, 지식은 기업의 핵심 자산이다. 사고 리더십의 형태 속에서 이러한 지식을 데이터화하고, 전환하고, 분배하고 촉진하는 것은 단지 내부적인 인적 자원에게 뿐 아니라 고객들과 잠재 고객들 모두의 성향에도 영향을 미치게 된다. 

2010년 초에, IT분양의 조사와 컨설팅에 있어서 세계적인 리더인 가트너(Gartner)는 다음과 같이 발표했다. 

사고 리더십이 오랫동안 컨설팅 회사에 의해 사용되면서 -자주 마케팅 비용의 20% 정도를 지출하다.-TLM(사고 리더십 마케팅)의 조직화된 원칙은 이것을 사용하는 마케터들에게 유일하게 사업을 강화시키기 위한 측정가능한 도구로써 활용되며 인정받고 있다.  가트너는 무료 혹은 소액의 과금 수준에서 클라이언트가 가치 있다고 여기게 될 정보나 혹은 조언을 제공하는 것으로, 그것을 통해 수요을 자극하고, 제공물을 차별화시키며 포지션시키기 위해 회사의 제품이나 서비스가 전달할 수 있는 결과물의 인지를 창조하는 것이다라고 TLM을 규정 내린다. IT 서비스 제공 업체들의 TLM 활동에 대한 가트너의 평가는 세가지 유형의 프로그램으로 보여진다. 이들은 상호 대타적인 것이 아니기 때문에 종종 결합되기도 한다. 

- 우발형. 이러한 종류의 프로그램은 단기적인며 프로모션적인 캠페인에 집중되는 경향이 있다. 또한, 특정한 제공물의 판매에 따라서 관심이 향상이 된다. 

- 개방형. 이러한 종류의 프로그램은 비록 시장에서 가시성과 신뢰성을 구축하는 것이 커질 수 있도록 하는 것으로 발전했다할지라도, 실행하기 위한 승인 범위를 확립하거나 확대하는데 도움을 줄 수 있으며, 지속성을 유지할 수 있다. 

- 브랜드 지원형. 이것은 TLM 프로그램의 가장 지속적인 형태이며, 브랜드의 약속과 이미지를 강화하는데 사용된다. 

브랜드 약속과 이미지를 강화한다는 것은 사고 리더십이 정확하게는 마케팅에 대한 것이며 마케팅을 위한 것이라는 것을 의미하며, 제품이나 서비스에 대한 성향에 대한 관심과 인지도를 높에는 강력한 도구가 될 수 있다는 것이다. 사고 리더십은 역량과 가치 창출을 보여주는 것이며, 지식 경영은 역량을 요구한다. 

진화하는 사고 리더십:맥킨지

맥킨지앤컴퍼니는 많은 사람들이 사고 리더십의 창조, 배포 및 홍보에 최고라고 여기고 있다. ‘맥킨지가 가는 길(the Mckinsey Way)”이라는 책의 개요에서 이 회사의 사고 리더십의 진화의 전체적인 그림을 엿볼 수 있다. 

1970년대 초반에 회사는 50년 뒤에는 성장이 둔화될 것이라고 생각했다. 내부 위원회는 회사가 그들의 전문적이며 기술적인 능력을 개발하는데 소홀했었고, 지역 고객과의 “관계”보다 “사고 리더십”을 강조했던 새로운 경쟁자들에게 그들의 영역을 빼앗기고 있다고 보고했다. 

맥킨지는 2가지 영역, 즉 전략과 조직의 영역에서 지식을 개발하기 위한 작업 그룹을 만들었다....그러나, 아이디어를 패키징 하는 것에 대해 많은 컨설턴트들의 의심이 남아 있었기 때문에, 여전히 내부적으로 개발된 대부분의 지식은 비문서화되어 남아있었다.  

1987년에, 맥킨지는 클라이언트와의 작업을 통해 축적된 지식에 대해 일반적인 데이터베이스를 구축하는 것을 권고한 지식 경영 프로젝트를 시작했다. 또한, 각각의 실행 영역에서 그들이 필요로 한 정보를 컨설턴트들이 찾을 수 있도록 도와주며, 데이터의 품질을 모니터하기 위한 “지능형 스위치”로써의 역할을 수행할 사람을 고용하는 것을 권고했다.  

이 프로젝트를 통해 세가지의 중요한 도구들이 발생했다. 

• 클라이언트 프로젝트들의 컴퓨터 데이터 베이스 (회사의 실행 정보 시스템(The firm’s practice information system))
• 그들의 핵심적인 지식을 대변하는 각각의 실행 그룹에 의해 준비된 2000개의 주요 문서에 대한 초기 데이터베이스 (실행 개발 네트워크(The practice development network))
• 전문가와 주요 문서 제목의 리스트 (지식 자원 디렉토리(The Knowledge resource directory))

그리고, 사고 리더십에 대한 매킨지의 노력은 매출의 9%를 투입하였다. 가장 근접한 경쟁자인 PA 컨설팅 그룹은 단 5%만을 투자했었다. 

전략적인 컨설팅 기업으로써, 사고 리더십은 매킨지의 브랜드 성격(Brand persona)의 중요한 요소이다. 사업의 수익성 높은 성장을 제공할 것을 약속하는 아이디어와 전략을 마케팅하고 있으며, 그것은 다른 어느곳보다도 맥킨지 분기보고서(the McKinsey Quarterly)의 온라인 사이트인 http://www.mckinseyquarterly.com에 보다 많이 보여지고 있으며, 이곳은 그들 회사의 축정된 지혜의 보고인 것이다. 그 자체로 강력한 마케팅 도구이며, 간단한 등록을 통해 회사의 작업에 대한 정보를 개인이 얻을 수 있는 몇개 안되는 사이트 중의 하나이다. 

사고 리더십의 미래

인터넷 기반한 기술의 출현은 모든 사람들에게 그들 스스로의 자기만의 스타일화된 사고 리더십을 만드는 늘력에 대한 의견들을 제공해 주었다. 그러나, 다시금 그것은 역량을 요구한다. 마케팅은 역량을 보여주기 위해 기업내에 축적된 지식을 사용해야만 한다. 역량을 보여주는 것은 제품이나 서비스의 핵심 에센스에 대한 기초의 일부를 제공할 수 있다. 

기억하자!

• 리인벤션은 우리가 우리 직원들의 축적된 지혜를 어떻게 활용하고 있는지에 대한 재검토를 의미한다. 이들 지혜는 우리의 제품이나 서비스 개발 계획에 반영되지 않았던 고객들에 대한 이해를 포함하고 있을 수 있다. 

• 마케터들은 소비자들과 역량을 보여주는 방법을 알고 있다. 때때로, 사람들은 그들이 진정으로 가치 있는 것을 알고 있다는 것을 모르지만, 마케터들은 기업과 소비자들 혹은 잠재고객들과의 사이에서 정보를 수집하고 분석하며, 이것을 사고 리더십으로 전환하기 위해 특별한 자리를 가지고 있다. 

• 지식 경영은 직원에 대한 것만큼이나 소비자에 대한 것이다. 소비자에 대한 이해는 마케팅을 리인벤션하는데 있어서 필수적인 것이다. 

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