six rules of brand revitalization - Introduction & 1장

  Introduction을 통해 이 책의 전체적인 내용을 요약하고 있다.

  6가지의 규칙과 세부 내용에 대해 이야기하고 있으며, 이는 재활성화 전략을 전개하는데 있어서 매우 도움이 되는 사례이기도 하다. 

  저자는 6가지의 규칙이 모든 브랜드에 적용된다고 주장하는 것이 아니라 그 상황에 맞게 조정이 가능하다는 것을 이야기하고 있으며, 그 핵심은 '플랜 투 윈(Plan to win)'이라는 브리프의 작성을 제안한다. "플랜 투 윈"은 브랜드 전략을 구성하는 요소이기도 하지만, 바라보는 시각을 전환하여 단지 마케팅 계획뿐 아니라 이를 운용하는 직원들에 대한 부분, 조정에 대한 부분까지도 담고 있어, 매우 유용한 틀이 되기도 한다. 

  아래는 Introduction과 제1장에 대한 번역본이다. 

6가지 규칙과 실행 규범의 소개

  이 책은 맥도날드를 포함하여 일부 브랜드의 회생에 기여한 알카쳐(Arcature)의 브랜드 재활성화의 원칙과 실행 규범을 공유하려는 목적으로 기획된 것이다. 나는 재활성화를 위한 6가지의 규칙을 중심으로 이 책을 구성했다. 이들 규칙들은 브랜드 재활성화에 대한 인식을 형성시킴으로써 브랜드를 회생시키기 위한 기본 원칙이다. 각각의 규칙들에 대한 구체적인 실행 규범들 또한 제시할 것이다. 규칙은 중요한 것이다. 이들 규칙들이 브랜드에 생명을 부여할 것이라고 생각하게 만드는 신념과 헌신, 교육과 전체적인 틀을 제공하기 때문이다. 그러나, 행동이 없는 규칙은 검증되지 않은 이론과 같은 것이다.

  이 책의 구성은 <그림 0.1>에서 보는 것과 같다. 모든 브랜드가 구축하고자 하는 바와 마찬가지로 브랜드 재활성화를 위한 동력 또한 지속적인 이익 성장이다. 우리는 성장해야만 한다. – 누군가는 성장 아니면 죽음이라고도 했다 – 뿐만 아니라, 성장은 반드시 이익적이고 지속적이어야만 하는 것이다. 이것은 보다 많은 고객이, 보다 높은 브랜드 충성을 바탕으로, 보다 자주 방문하거나 혹은 구매하도록 하며, 보다 이익적이게 해야만 달성 가능한 것이다.

  이들 규칙과 규칙에 기반한 실행 규범의 활용을 깊이 각인하게 되면, 브랜드 소유자와 브랜드 매니저, 그리고 브랜드 팀들은 브랜드 재활성화를 중심으로 한 사고를 형성할 수 있게 될 것이며, 브랜드가 어떻게 재활성화되는지를 보게 될 것이다. 나는 이것이 어떻게 성공적인 접근방법이 될 수 있는지를 보여주고 설명하기 위해 맥도날드에서의 이야기뿐 아니라 여러 가지 사례를 사용할 것이다.

 <그림 0.1> 브랜드 재활성화의 6가지 규칙

1. 회생의 배경

  난관에 빠진 빅 브랜드

  1996년 2월, 맥도날드의 주식은 27배의 수익에 거래되었다. 그러나, 1997년 7월에 맥도날드의 2분기 이익 성장률은 단지 4%였으며, 심지어 미국에서는 2%가 감소되었다.

  내가 맥도날드에 입사하던 2002년 10월의 주가는 최고가였던 1999년 3월의 45.31 달러에서 17.66 달러로 떨어졌다. 뿐만 아니라, 맥도날드는 동일 매장 매출에서 미국에서는 1.4%, 아시아에서는 6.1%, 유럽에서는 1.9%가 감소함으로써, 기업 공개를 실시한 1965년 이래 최초로 3억 4,400만 달러의 분기 손실이 발생했다고 공시했다.

  맥도날드의 주가가 지난 3년 동안 60% 하락함에 따라, 2002년 12월에 이사회는 CEO인 잭 그린버그(Jack Greenberg)를 짐 칸탈루포(Jim Cantalupo)로 교체했다. 이를 위해 이사회는 짐의 은퇴 의사를 번복시키기까지 했다. 짐은 1987년에 국제 사업부의 출범을 주도했던 맥도날드 베테랑이었다. 2003년 3월 12일에 주가는 겨우 12 달러를 상회하는 정도였다.

  맥도날드의 매출은 감소했고, 시장점유율은 하락했으며, 가맹점주는 좌절했고, 직원들의 사기는 저하되었고, 심지어 소비자 만족도는 더욱 낮아지는 등 대차대조표 상의 손실은 가득 채워졌다.

  그나마 다행스러운 것은, 맥도날드가 굉장한 자산을 가지고 있었다는 것이다. 그 자산이라는 것은 소비자들이 맥도날드에 대한 행복한 기억을 그래도 가지고 있었다는 것이다. 대부분의 사람들은 어린 시절 맥도날드에서의 행복한 경험을 기억했다. 부모 세대는 그들의 부모가 그들을 맥도날드에 데리고 갔던 것을 기억했다. 하지만, 불행하게도 이러한 훌륭한 자산을 가지고 있음에도 불구하고 많은 이익을 만들지는 못했다. 문제는 대다수의 소비자들이 최근에는 좋은 경험을 갖지 못했다는 것이다.

  무엇이 잘못되었을까?

  1997년부터 2002년 사이의 맥도날드가 침체하게 된 데에는 많은 요인들이 공헌했다. 한마디로, 급격한 추락은 아니었던 것이다. 브랜드는 천천히, 그리고 고통스럽게, 뿐만 아니라 일정 기간에는 공개적으로 침체되었었다. 잘못된 것이 무엇인지에 대한 가장 간단한 분석은 맥도날드가 지속적인 이익 성장을 위한 3가지의 기본적인 브랜드 구축의 규칙을 무시했다는 것이다.

  3가지의 기본적인 브랜드 구축의 규칙은

  - 쇄신(Renovation)

  - 혁신(Innovation)

  - 마케팅(Marketing) 이다.

레킷 벤키저(Reckitt Benckiser)는 세계에서 가장 큰 주방 청소 용품 제조사이다. 매출의 40%이상은 3년도 안된 제품에 의해 발생된다. CEO인 바트 벡트(Bart Becht)는 기업의 성공은 혁신적이며 기업가적인 문화 때문이라고 말한다.

맥도날드는 이들 세 가지-쇄신, 혁신, 마케팅-의 중요 요소를 무시함으로써 브랜드 경험을 지속적으로 향상시키는데 실패했다. 오히려, 맥도날드는 보다 상위의 품질 성장 대신 원가 절감에 집중했다.

브랜드의 이미지가 악화될 때, 브랜드 경험의 쇄신과 혁신에 투자해야함에도 불구하고, 맥도날드는 브랜드 구축을 위한 브랜드 활동보다 매달의 프로모션 행사에 집중했다. 브랜드 구축을 위한 마케팅 커뮤니케이션 대신에, 브랜드 자산의 비용에서 단기적인 매출이 증대하도록 설계된 월별 프로모션과 같은 전술에 집중했다. 우리 국제 팀의 한 직원은 이것을 '포격식 마케팅'(firework approach) 접근법이라고 불렀다.

결국, 1997년부터 2002년 사이에 잘못된 관리와 마케팅으로 맥도날드는 처절하게 침체의 늪 속으로 빠져들게 되었다. 브랜드 평론가들은 언론에서 맥도날드에 대한 불만을 토로하기도 했다. 어떤 분석가는 음식의 품질과 친절한 서비스, 능력 있는 직원이 없는 비실대는 브랜드를 보았다고 했다. 살로먼 스미스 바니의 마크 카리노우스키(Mark Kalinowski)는 맥도날드의 브랜드 관리에 대해 비판을 했고, 매장 외부의 디자인 개선에 대한 경영자의 브리핑에 대한 반응으로 "보다 좋게 보여지는 것은 불친절하고 느린 서비스 혹은 부정확한 주문의 수행을 고치는 것보다 못하다"고 말했다.

프랑스와 같은 곳에서는 그래도 몇 가지 괜찮은 것이 있었다. 데니스 헨퀸(Denis Hennequin)의 지도 하에 실시된 메뉴의 변경과 개선된 인테리어는 소비자를 매장으로 불러 모았다. 호주에서, 맥카페(McCafe)에 대한 찰리 벨의 아이디어는 보다 매력적인 분위기의 방음시설 내에서 양질의 커피와 차를 제공하는 것이었다. 완벽한 맥카페도 아니었고, 커피의 종류도 제한적이었지만, 호주에서의 경험은 맥도날드가 커피의 품질과 다양성을 향상시킨다면 매출에 긍정적인 효과를 얻을 수 있다는 것을 증명해주었다. 맥도날드와 같이 거대하고 성숙한 브랜드를 재활성화하기 위해서는 노력이 수반될 수 밖에 없다. 뿐만 아니라 이러한 거대한 브랜드를 사보타주하기 위해서도 많은 노력이 수반된다. 거대한 브랜드의 재활성화에 대한 상황을 설정하기 위해서는 브랜드가 하향곡선을 그리게 된 주도적인 전략과 활동 그리고 상황을 먼저 파악해야만 한다.

 

준비, 시작!

동일 점포 매출이 하락하면서, 맥도날드는 기본적인 성장 전략으로 신규 점포를 개점하는데 집중했다. 기존 점포에 대한 소비자들의 방문을 증대시키는 전략 대신에, 맥도날드는 점포의 개수를 증대시키는 전략에 집중한 것이다. 성장을 위한 중요한 전략은 새로운 점포를 개설하고, 새로운 국가에 진입하고, 매월 전술적 프로모션과 가격 할인의 포격(firework)으로 매출을 발생시키는 것이다. 1998년 1월의 기업 전략 분석 설명회에서 대표이사이자 CEO인 마이클 퀸랜(Michael Quinlan)은 1998년 매장 확대 계획으로 "미국 내에 350개의 신규 매장을 포함하여 전세계에 2,200개의 매장을 개점할 예정"라고 했지만, 이는 지난 해 즉, 1997년의 계획과 별반 차이가 없는 것이었다. 이러한 확장 계획은 4시간마다 새로운 매장이 하나씩 개장하는 것과 거의 비슷한 비율이다.

10년 동안 약 50% 이상의 매장 수를 증대시켰음에도 불구하고, 시장 점유율은 하락했다. 그러나, CEO인 잭 그린버그는 신규 매장의 급속한 증가를 통한 성장 전략을 지속적으로 유지했다. 이것은 유기적 성장을 무시하고 확장에만 집중하는 것이기 때문에, 프랜차이즈 점주들은 기존 점포의 점당 매출과 점당 이익이 잠식된다고 보고했다. 새로운 맥도날드 매장이 개점하게 되면, 인근 점포는 6~20%의 매출 감소가 나타난다고 프랜차이즈 점주들은 보고하기도 했다. 결국, 맥도날드는 2001년과 2002년에 6분기 연속 수익이 감소했음을 공시했다.

성장 전략으로써 과도한 팽창에는 중대한 문제들이 있다. 신규 점포 개점에 맞춰 질(質) 높은 맥도날드에서의 경험을 제공하기 위한 관련자들의 교육 훈련이나 적절한 직원의 수급이 불가능하다는 것이다. 서비스는 사람들이 너무나 빨리 교육을 수료해야 하기 때문에 어려움을 겪게 되었다. 개점 행사를 연달아 진행하게 됨으로써 핵심적인 브랜드 약속을 소비자들과 연결시킬 수가 없었다.

맥도날드는 미시건 대학에서 실시한 소비자 만족도 조사에서 패스트푸드 산업에서 최하위를 기록했다. 샌들맨 사(社)(Sandelman and Associates)에서 2001년에 실시한 조사에서, 맥도날드는 식품 품질 지수 평가에서 60개 패스트푸드 브랜드 중에서 최하위였다.

놀라운 일도 아니지만, 이러한 맥도날드의 성과 지표의 하락은 프랜차이즈 점주의 사기를 꺾었다. LA에서 11개의 맥도날드 매장을 운영하고 있는 리지 웹(Reggie Webb)은 "내가 생각할 때, 나는 어느 때보다 열심히 일을 했지만, 평균적인 매장의 기본적인 매출과 이익에도 미치지 못하게 벌었을 뿐이다." 정기 평가는 브랜드 경험의 질이 감소하고 있음을 보여주었다. 그래서, 맥도날드는 정기적인 매장 평가를 중지하기로 했다. 맥도날드 미주 지역 본부장인 마이크 로버츠(Mike Roberts)는 2002년이 되어서야 미국에서 매장 평가 프로그램을 부활시켰고, 나중에 이 평가 프로그램을 전세계로 확대했다.

스타벅스는 브랜드 경험과 소비자와의 관계를 상실했을 때 어떤 일이 벌어지는지를 보여주는 아주 좋은 사례이다. 너무나 빠른 성장으로 인해 의도하지 않은 문제점이 발생함으로써, 스타벅스라는 브랜드의 독특하고 차별화된 경험은 희석되었다. 하워드 슐츠(Howard Schultz)는 스타벅스의 CEO로 복귀했다. 그는 스타벅스의 독특한 소비자 경험을 회복시키기 위해 그 스스로뿐 아니라 조직도 헌신할 수 있도록 노력했다.

맥도날드는 보다 많은 매장을 개점하는데 집중했지만, 소비자들은 더 나은 음식, 보다 많은 선택과 더 나은 서비스, 그리고 더 나은 매장 환경을 요구하였다. 그럼에도 불구하고, 맥도날드는 브랜드를 더 좋게 만드는 목표에 대해서는 눈을 감고, 단지 더 큰 브랜드를 만드는 것에 집중했을 뿐이다.

 

구매와 조정

일리노이주 오크 브룩(Oak Brook)에 있는 리더십 팀의 일부 직원들은 맥도날드 브랜드 고유의 이익 성장 잠재력에 대한 신뢰를 상실했다고 했다. 그들은 브랜드의 지속적인 관련성(Relevance)에 의문을 제기하기도 했다.

일반적인 생각은 중요한 이익 성장이 유기적으로 달성할 수 없다는 것이었다. 최고 경영자에게 조언하는 한 컨설턴트는 주가를 높이기 위해서는 월 스트리트가 바라는 연간 10~15%의 성장을 만족시켜야 한다고 이야기했다.

그래서, 맥도날드 브랜드의 유기적 성장에 집중하는 대신에, 그들의 투자 자금을 다른 브랜드를 인수하고 새로운 매장을 개점함으로써 외형적으로 성장하는 것에 집중적으로 투자하였다. 맥도날드는 "다른 브랜드를 믿어라!"라는 컨셉을 적용하는 것처럼 보였다.

맥도날드는 일련의 인수 작업을 통해 치포틀(Chipotle), 도네이토(Donato's), 프레트-어-매니저(Pret-a-manager)와 보스톤 마켓(Boston Market)과 같은 새로운 브랜드를 확보했다. 이러한 전략은 맥도날드 가맹점주들을 더욱 의기소침하게 만드는데 일조했다.

그 밖에, 새로운 브랜드를 개발하는 것에도 노력했다. "맥도날드에서의 만찬(McDonald's with a Dinner Inside)"과 같은 새로운 컨셉과 한 점포 내에서 식사뿐 아니라 빵 등의 다과와 아이스크림 등을 제공하는 "3-in-1"을 개발하는 등의 브랜드 개발 노력을 하였다. 신규 점포를 개설하던, 신규 브랜드를 인수하던, 혹은 새로운 컨셉에 투자를 하던 간에 점진적 투자회수(The Return on Incremental Investment)는 형편 없었다.

 

실패작, 일시적 유행 그리고 연이은 실패

맥도날드는 브랜드를 부양하기 위해 제안했던 것들이 명백한 실패로 돌아감으로 인해 엄청난 혼란 속에 빠졌다. 여기 언론에 발표된 몇몇 실패한 사례들이 있다.

l 고가의 아치 디럭스(Arch Deluxe)는 어른을 점포로 유입하기 위해 계획된 것이었다. 아치 디럭스의 광고는 아치 디럭스 제품에 대해 간단하게 언급하면서 아이들이 코를 끙끙거리는 것이 특징이었다. 그러나, 원래 맥도날드가 전달하고자 했던 메시지는 아이들을 위한 것이 아니었다. 로날드 맥도날드의 본향인 아이들을 제품과 분리하는 것은 명확하게 맥도날드의 이익 성장을 위한 기본적인 전략이라고 할 수 없는 것이었다.

l 특별한 '티니비니 베이비 프로모션(Teeny Beanie Baby Promotion)'은 음식을 쓰레기통에 버리는 동안에 장난감 때문에 아이들이 부모를 쿡쿡 찌르게 하는 것이었다. 다시 말해서, 이 프로모션은 맛있는 음식에 장난감이 덧붙여진 프로모션이라기보다는 장난감에 음식이 부수적으로 딸려오는 것으로써 해피밀의 이미지를 강화하는 의도되지 않은 문제점을 노출시켰다.

l 성공적이지 못했던 "55 캠페인"은 사람들을 더욱 혼란스럽게 만들었다. 사람들이 "55캠페인"의 "나에게 맞는 크기의 식사(My size Meal)"와 기존에 있던 "특 사이즈(Extra Value Meal)"를 구분하는 것은 거의 불가능했다.

 

이익에 대한 압박이 증가하면서, 맥도날드는 브랜드 관리보다는 원가 관리에 집중했다. 그로 인하여, 제품의 품질은 떨어지고, 더 이상 햄버거 빵을 굽지도 않았으며, 조리법을 조정하기도 했고, 매장 운영 방법을 바꾸고, 점포 내에 크루 직원을 줄이는 방법을 통해 원가를 절감했었다. 이러한 결정에는 고객이 알지 못할 것이라는 혹은 고객은 관심이 없을 것이라는 믿음이 있었다. 하지만, 고객들은 이미 알고 있었고, 심지어 많은 관심을 갖고 있었다.

 

좋아하거나 떠나거나

음식의 질이 떨어지고, 서비스는 빈약해지고, 주문과 다른 제품을 제공하고, 계산을 실수하는 맥도날드에서 전술적이며 기회주의적인 매달의 프로모션이 핵심적이며 지배적인 마케팅이 되었던 것은 놀랄 일도 아니었다. 해피밀은 음식을 기대하는 프로모션이 아니라 장난감을 기다리는 프로모션이 된지 오래되었다. 이것은 지속적인 브랜드를 구축하는 방법이 결코 아니다. 브랜드에 대해서보다는 거래(Deal)을 과도하게 강조하는 것은 소비자들에게 브랜드에 대한 충성보다는 가격에 대한 충성을 높이게 만드는 결과를 낳게 된다.

영원히 생존하는 브랜드가 되기 위해서, 브랜드는 영원히 사랑 받아야만 한다. 맥도날드의 리더십은 맥도날드라는 브랜드에 대한 사랑에서 벗어났다. 그리고, 소비자, 가맹점주, 직원과 투자자들 또한 맥도날드라는 브랜드에 대한 사랑에서 벗어났다.

다양한 전술, 전략 그리고 주도권은 최우선 순위로 맥도날드라는 브랜드의 강화라는 것에 관심과 마케팅 활동의 중심을 분산시켰다. 결국, 맥도날드의 경영층은 브랜드 신봉자가 되는 대신에 브랜드 학대자(Brand-batterer)가 되었던 것이다. 그래서, 사면초가에 빠진 맥도날드가 2002년 말에 최초로 분기 손실을 기록한 것은 당연한 것이었다.

 

시대는 변한다.

브랜드에 대한 신뢰의 상실과 잘못된 전략만으로는 충분하지 못했는지, 맥도날드는 마케팅 환경에서의 도전적인 진보조차도 무시했다. 소비자들은 보다 많은 정보를 가지고 있었고, 보다 회의적이었으며, 보다 많은 요구를 하고 있었다. 소비자들은 환경과 건강에 관련한 문제에 대해 이전보다 훨씬 많은 관심을 갖게 되었다. 이전에는 수면 아래에서만 논란이 되었었던 아동 비만의 문제는 이제 중요한 사회적인 문제가 되었다. 이러한 문제는 맥도날드와 관련된 일부 사람들조차도 명확한 지식과 해명을 원했고, 회사의 관심이나 지원이 없이 외롭게 토론하거나 준비하는 주제가 되었다. 사실, 맥도날드는 브랜드 리더십을 발휘하기 보다는 변화하는 세계의 진보에 저항했다. 변화에 대한 이러한 저항은 대표이사이며 CEO였던 마이클 퀸랜이 "우리는 변해야만 하는가? 아니다. 우리는 변화할 필요가 없다. 우리는 세계에서 가장 성공적인 브랜드이다."라고 말한 <비즈니스 위크(Business Week)>의 기사에서 가장 극명하게 드러난다.

 

레이 크록의 비전(Ray Kroc's Vision)

위기에 대한 내용을 보다 자세하게 말하기 위해 레이 크록의 이야기를 간단하게 요약하는 것도 의미가 있다. 그의 이야기는 2002년에 얼마나 불행한 사건을 겪었는지를 보여준다. 레이 크록은 이상가였고, 진정으로 열정적인 몽상가였다. 대부분의 사람들이 은퇴할 나이가 되었을 때, 레이 크록의 비전은 "행복한 장소"를 만드는 것이었다. 그는 최근의 자동차로 이동을 하고, 낙관적인 시각을 지닌 미국인을 위해 질 높은 음식을 편리하고, 적정한 가격에, 즐겁게 식사하는 방법을 만드는 것에 대한 계획을 세웠다. 그는 외식을 대중화했다.

레이 크록은 모든 소비자들이 특별하게 느끼도록 만드는 것에 매우 집요했다. 그는 가장 좋은 보상 중의 하나는 소비자의 얼굴에 떠오르는 만족한 웃음이라고 생각했다.

그러나, 불행하게도 레이 크록의 시장 판도를 바꾸는 비전은 저가 음식을 빠르게 제공하는 전략으로 퇴화되면서 소비자에게 웃음 대신에 찌푸리고 성난 얼굴을 만들었다. 레이 크록의 비전은 편안하고 저렴한 것만이 아니었다. 이것은 브랜드를 희화화한 것이다. 레이는 맥도날드에서만의 특별한 식사 경험을 전달하는 것은 편리하고 저렴한 것보다 훨씬 많은 것들이 필요함을 알았다. 그는 품질과 서비스, 청결(QSC)에 대한 노력과 존경을 바탕으로 모든 고객을 대우한다는 약속 등이 필요했다.

최근의 맥도날드의 리더십은 브랜드의 핵심 가치와 단절되었다. 기업의 기억력은 멍청하게 바뀌었다. 설립자의 규칙에 대한 관심은 폐기 되었고, 당연히 소비자들은 점점 더 불만족하게 될 수밖에 없었다.

 

공급망(Chain of Supply)

식당 입구에서의 경험이 고통스러운 동안에도 맥도날드의 운영의 효율성은 브랜드 효과보다도 비용 효율성에 초점을 맞춰 잘 운영되고 있는 것처럼 보였다.

맥도날드의 운영은 둘째가라면 서러울 정도였다. 진짜로 맥도날드와 같은 공급망은 세계 어느 것에도 없다. 특별 메뉴가 없다고 말하는 종업원이 있는 식당에 당신은 얼마나 자주 가 보았는가? 맥도날드에서 빅맥이나 프렌치 프라이가 안 된다고 말하는 직원이 있다면 당신은 어떻게 생각하겠는가?

각각의 특 사이즈(Extra Value Meal) 햄버거에는 햄버거 빵, 닭고기 혹은 생선, 조미료, 사이드 아이템과 내프킨, 음료는 말할 필요도 없으며, 컵과 빨대가 당연하게 나오는 것임을 생각해 보아라. 그리고, 이러한 품목들은 일반 햄버거와 치킨 햄버거, 생선 햄버거를 위해서도 필요한 것이다. 아침용 햄버거, 치킨 맥너겟, 다양한 샐러드, 다양한 디저트, 다양한 음료 등도 있다는 것을 잊지 마라. 또한, 다양한 용기와 컵들도 있다. 100개국 이상의 나라, 30,000개의 점포에 1일 5천만 명 이상이 방문하는 맥도날드에 대해 제대로 된 재고조사를 지속적으로 수행하는 것은 엄두를 낼 수조차도 없는 도전이다.

예를 들어, 요구르트 파르페나 감자 튀김과 같은 간단한 제품을 공급하는 것에 대해 생각해보자.

 

l 요구르트 파르페- 플라스틱 컵, 플라스틱 뚜껑, 스푼, 내프킨, 그라놀라 한 덩어리, 요구르트와 과일. 한 가지 크기에 7가지 종류.

l 감자튀김- 감자, 소금, 빨간색 튀김 상자(3가지 크기), 내프킨, 케첩. 3가지 크기에 5가지 종류

 

고객들은 맥도날드에 이러한 물류의 기적이 있음을 전혀 생각하지 않는다. 맥도날드에서는 아직까지도 놀랄 만큼 엄청난 속도로 제품과 서비스가 제공되고 있다. 뿐만 아니라 매우 효율적이다.

운영의 관점에서 보면, 음식과 그에 수반되는 모든 품목은 점포 안에 있어야만 한다. 그러나, 슬프게도 고객들이 매장 입구나 드라이브 스루(drive-Thru)에서 너무나 자주 경험하는 것은 효율적이지만, 지저분하고 모순되며, 불친절한 서비스와 부정확한 주문, 그리고 지저분하고 오래된 시설로 인한 불쾌한 경험이었다. 어떤 소비자는 상상할 수도 없을 만큼 더러운 화장실에 5살 된 아이가 앉도록 놔두겠냐고 나에게 말하기도 했다.

 

이것이 내가 맥도날드에 합류할 시점의 소비자, 가맹점주 그리고 회사의 환경이었다. 멋진 그림은 결코 아니었다. 또한, 맥도날드는 행복한 장소도 아니었다. 그러나, 최소한 나는 나의 앞에 놓여진 도전이 필요한 이유를 잘 알고 있었다.

 

맥도날드는 어떻게 쇠퇴했는가

l  신규 점포 개점을 통한 성장에 집중 l  인수를 통한 성장에 집중 l  음식, 서비스, 품질과 청결에 있어서 점진적 퇴보 l  브랜드 관리보다는 비용관리에 집중 l  가격과 편리함에만 집중

 

개막 축포

몇 년 동안, 조안 키든(Joan Kiddon)과 나는 맥도날드의 브랜드 전략 프로젝트를 위해 함께 일했었다. 우리는 찰리 벨(Charlie Bell)이 주도한 글로벌 브랜드의 브랜드 약속의 개발과 명확한 표현이 필요하다는 것에 대해 조언했다. 나는 세계에 퍼져있는 일단의 맥도날드 임직원에게 많은 프리젠테이션을 하기도 했다. 우리는 맥도날드라는 브랜드와 맥도날드의 문화에 대해 이미 잘 알고 있었다.

찰리 벨이 나에게 글로벌 CMO의 자리를 제안했을 때, 그는 맥도날드는 이전에 글로벌 CMO라는 보직이 없었다고 했다. 찰리 벨은 1997년에 은퇴한 폴 쉬라쥐(Paul Schrage)는 단지 광고담당 책임자(Chief Advertising Officer)일 뿐이었다고 강조했다. 그는 광고에 있어서는 굉장한 능력을 가지고 있었다. 그러나, 찰리에 의하면, 이 새로운 글로벌 CMO의 책임 업무는 광고보다 더 중요한 것이었다. 마케팅에 대한 브랜드의 접근 방식을 글로벌적으로 재정의하는 것이었다. 마케팅은 단지 광고와 전술적 프로모션 이상의 것이다. 그는 맥도날드는 올바른 마케팅 관점을 가진 외부의 인재를 찾고 있었다고도 했다. 그러나, 외부인사는 브랜드와 문화적인 문제에 적응하는데 약 1년여의 시간이 필요하다. 그는 내가 맥도날드와 일한 경험이 있기 때문에 바로 업무에 투입될 수 있으리라고 믿었다. 그리고, 그는 내가 브랜드를 믿는다는 것을 알고 있었다.

전략 기획을 담당하는 상무이사인 매츠 리더하우센(Mats Lederhausen)은 글로벌 마케팅 관점을 가진 글로벌 CMO가 맥도날드에 필요하다는 찰리의 관점을 적극적으로 지지했다. 매츠와 찰리는 모두 맥도날드가 외부에서 찾고자 하는 사람이 나라고 확신했다. 나의 관심은 맥도날드의 문화가 외부 인력을 인정하는가 였다.

2002년 8월 31일에 나는 CEO인 잭 그린버그를 만나기 위해 테네시주의 녹스빌(Knoxville)로 날아갔다. 잭은 맥도날드를 다시 건강하게 만들라는 압력을 받고 있었다. 그는 "우리가 가진 문제의 80%는 마케팅에 대한 것이다. 마케팅은 이미 붕괴되었다. 맥도날드에서 마케팅은 전혀 작동되지 있지 않는 상황이다"라고 나에게 말했다. 그는 "당신의 역할은 당신에게 주어진 직급보다 훨씬 큰 것이다. 당신은 법률회사의 시니어 파트너와 같을 것이다. 당신은 실무 리더십팀의 일원이 될 것이다."라고 말했다.

 

어떻게 할까?

맥도날드에서의 제안을 수용하기 전에, 나는 최고 경영자와 인터뷰했다. 여러 사람들 중에서, 나는 매트 폴(Matt Paul), 매츠 리더하우센, 마이크 로버츠(Mike Roberts), 클레어 브라보스키(Claire Brabowski)와 짐 스키너(Jim Skinner)등이 소속된 고위 리더십팀의 멤버들과 이야기를 했다. 이들과의 대화 속에서 놀랄만한 일관성이 있었다. 맥도날드의 비즈니스 모델은 유통망의 증가를 통해 구축된다는 것이었다. 이는 성장에 대한 "꿈의 무대(Field of Dream)"식 접근법으로 다른 말로 하면 "세워라! 그러면 올 것이다"라고 할 수 있다.

그들 모두는 맥도날드라는 브랜드가 고난에 빠져 있다는 것에는 동의했다. 그들은 최근의 성장은 단지 신규 점포의 개점에 기인하는 것이지, 점포의 방문율의 증대에 의한 것이 아니라는 것도 깨닫고 있었다. 그들은 브랜드 이미지가 악화되고 있다는 것도 알고 있었다. 모든 사람들은 비즈니스 모델이 더 이상 작동되지 않는다는 것에 동의하는 것처럼 보였지만, 어느 누구도 특별하게 무엇이 잘못되었고, 무엇을 해야만 하는지에 대해서 개략적인 그림을 그리는 사람은 없었다.

조안과 나는 맥도날드의 제안에 대해 논의했다. 우리는 경영 관리팀과 내가 했던 토론에 대해 분석을 했다. 우리는 지난 20여 년 동안 발전시켰던 우리의 컨설팅 업무를 위해 모든 것을 세세하게 고려했다. 이것이 우리의 컨설팅 업무에서 의미하는 것은 무엇일까? 우리는 시카고와 코넷티컷주의 스탬포드에 있는 우리의 직원을 어떻게 관리할 것인가? 우리는 이것이 특별한 기회, 즉 우리의 규칙을 실행하고, 결과를 설명하기 위한 아주 특별한 기회라고 결론을 내렸다.

우리는 많은 도전을 보았다. 그러나, 우리는 규칙과 과정을 믿었고, 우리는 우리가 브랜드의 궤도를 바꾸고 변화시킬 수 있고, 어떤 일이 발생될지를 알았다.

 

관련성의 부족

조안 키든의 도움으로 우리는 다양한 마케팅 및 소비자 조사를 검토했고, 기업의 실적에서 우리가 찾을 수 있는 것을 살펴보았으며, 다양한 프리젠테이션과 연설문을 검토했고, 맥도날드의 PR 기사를 읽었으며, 다양한 직능을 가진 다양한 사람들과 만났고, 매장도 방문을 했다. 나는 크루, 점포 관리자, 가맹점주와 맥도날드의 이사들을 만났다. 나는 프레드 터너(Fred Turner, 레이 크록의 오른팔), 알 골린(Al Golin, 레이의 PR 참모), 데이비드 그린(David Green, 前 국제 CMO), 키스 레인하드(Keith Reinhard, 광고회사 DDB), 커릴 버만(Cheryl Berman, 광고회사 레오버넷), 폴 쉬라지, 데니스 헨퀸, 딘 버렛 등등의 원래의 브랜드 비전과 관련된 사람들과 만났다. 이들로부터 나온 모든 정보는 맥도날드가 길을 잃었다는 것이 명확했다. 또한, 브랜드가 소비자와의 관련성을 상실했음도 명확했다.

브랜드 관련성이 상실됐다는 것은 중요한 문제였다. 무엇보다 중요한 도전은 맥도날드라는 브랜드가 소비자와의 관련성을 회복하도록 만드는 것이었다. 브랜드가 관련성을 상실함으로써 소비자의 기반은 위축되고, 소비자의 브랜드에 대한 충성 또한 감소된다. 동시에, 가격 민감성은 증대된다. 매출, 시장점유율 그리고 이익률도 감소된다. 시대는 변했었지만, 맥도날드에서의 시간은 아직까지도 그대로였었다.

 

많은 문제들이 처리되어야만 했다.

l 오래된 점포 디자인

l 일관성 없는 광고

l 가격 프로모션에 대한 지나친 강조

l 뒤쳐지는 제품의 품질

l 성공적인 신상품의 부족

l 빈약한 서비스

l 사회적으로 증가되는 건강 의식에 대한 무관심

l 연관 상품의 선택에 있어서의 불충분함

l 해피밀 매출의 감소

l 소비자 기반의 축소

l 유기적 성장의 부족

l 부적절한 교육

l 줄어드는 가맹점주들의 믿음

l 직원들의 자부심 감소

l 글로벌 브랜드 초점의 일관성 부재

 

성공적인 브랜드 재활성화는 모든 문제를 해결해야만 하는 것이다. 최우선 순위는 성장 전략을 재조정하는 것이다. 짐 칸탈루포는 단지 많은 점포를 개점함으로써 성장하려고 하는 것에서 우리 점포로 보다 많은 소비자들이 방문하는 것에 집중하는 것으로 성장 목표를 조정했다. 2003년에 1,300개의 신규 점포를 개점하는 원래의 계획 대신에 칸탈루포는 약 600개의 신규 점포를 개점하는 것으로 계획을 축소했다.

맥도날드는 어떻게 이익 성장을 목표를 달성할 수 있을까? 짐은 "우리는 단지 더 커지는 것이 아니라 더 나아짐으로 해서 성장하게 될 것이다. 우리는 신규 점포의 개점 수는 적어지지만 더 좋아지게 만들 것이다." 더 커지는 것이 아니라 더 나아지기 위해서, 맥도날드는 공급자 중심에서 수요자 중심으로 이동할 필요가 있었다. 그렇게 되기 위해서는 우리가 제공하고자 하는 것을 판매하는 것에서 고객들이 원하는 브랜드 경험을 제공하는 것으로 사고방식이 변해야만 했다.

맥도날드의 브랜드 관련성을 회복시키기 위해서 모든 것을 재검토 될 필요가 있었다. 그 어느 것도 성역(聖域)이 될 수는 없었다. 모든 것은 서로 상관성을 갖는다. 브랜드 재활성화는 광고와 프로모션보다 많은 것들이 포함된다. 브랜드 재활성화는 교육, 제품 개발, 점포 디자인, 가격, 포장, PR과 인적 자원 등을 포함하는 것이다.

2002년 10월 말에 다양한 사람들의 대화 속에서, 나는 맥도날드는 브랜드에 대한 초점을 상실했다고 말했었다. 맥도날드는 너무나 비용 중심적이 되어서 브랜드의 초점이 브랜드 구축보다는 재정적인 것에 쏠려있었다. 사람들은 브랜드의 방향성에 대한 상실을 체감하고 있었다. 맥도날드는 그들이 가야 할 길을 잃고 있었다.

맥도날드는 '우리는 편리하고 저렴한 제품을 공급하는 공급자가 아니다. 우리는 우리만의 브랜드 경험을 가지고 있다. 또한, 우리는 엔터테인먼트적인 가치를 가지고 있다'는 맥도날드의 설립자 레이 크록의 관점을 잊고 었었다.

맥도날드는 격년으로 개최되는 가맹점주 회의에서 새로운 광고에 대한 그들의 관심을 표명하고, 가맹점주를 자극하는 습관이 있었다. 진짜 해결해야 할 문제에 집중하기보다는 광고에 집중하도록 만드는 것이었다. 어떤 경우에는 이 회의만을 위한 광고를 만들어서 보여주는 경우도 있었다.

그리고, 맥도날드의 서비스가 부정적이라는 조사 결과가 나왔을 때, 서비스를 개선하기 위한 투자를 실시하는 대신에, 맥도날드는 "우리는 당신의 미소를 사랑합니다. (We love to see you smile)"라는 새로운 광고 캠페인을 제작했다. 물론 소비자는 부정적으로 반응했다. 품질이 떨어지고, 서비스는 부정적하며, 매장은 매력적이지 않는데, 왜 소비자들이 미소를 띄어야 하는가?

그렇기 때문에, 내가 앞서 제기했던 것들 중의 하나가 새로운 광고 캠페인을 만드는 것이라는 것은 그리 놀라운 것은 아니다. 새로운 광고를 만드는 것은 재미있는 일이고, 굉장한 관습을 만드는 일이지만, 진정으로 감춰진 문제를 제기하지 않는다면, 좋은 시장의 결과를 만들어 내지 못한다.

보다 근본적인 브랜드 경험이 개선되지 않는다면, 새로운 광고는 제대로 역할을 수행하지 못할 것이다. 단지 새로운 광고만을 제작하는 것은 병에 걸린 브랜드에 대한 치료제가 될 수 없는 것이다.

예를 들어, 포드 자동차는 그들의 품질을 크게 강조하는 "품질이 제일 먼저입니다. (Quality is Job One)"라는 광범위한 캠페인을 제작했었다. 그러나, 제품에 대한 고객들의 경험은 캠페인에서 한 약속을 따라가지 못했다. 이 메시지에 대해 17년 동안이나 투자하고 나서, 포드는 이 슬로건을 폐기하기로 결정했다.

포드는 지금 품질을 개선하는데 집중하고 있다. 2007년 6월에, 월 스트리트 저널은 "포드 자동차는 미시건 주 디어본에서 매년 정밀하게 연구해온 품질 연구를 통해, 국내의 경쟁자와는 거리를 넓히고, 아시아 자동차 제조사와의 간격은 좁혀, 국내에서 업계 평균 이상의 품질 수준을 달성하는 중요한 진보를 이루었다"고 보도했다.

그러나, 포드는 브랜드에 대한 약점인 품질 인식으로 또다시 고전을 면치 못하고 있다. 최근에는 다소나마 품질이 향상되어, 포드는 브랜드 품질 인식에 대한 격차를 줄이기 위한 마케팅 커뮤니케이션에 집중할 수는 있는 정도이다.

 

자기 만족의 위기

찰리 벨은 맥도날드는 고집과 일관성, 지속성이 더 많이 필요하다고 나에게 자주 이야기했다. 그는 맥도날드가 자만심을 야기시키는 정체된 문화를 형성했다고 말하곤 했다. 거대 기업이 때때로 "자만심 바이러스"로 고생한다는 것은 사실이다. 맥도날드와 같은 대부분의 기업은 이익이 변함없이, 그리고 지속적으로 발생할 것이라는 가정 하에 오랫동안 일해왔던 방식에 그대로 머무는 경향이 있다. 한 시대를 풍미했던 최고의 방식이라도 시대에 따라 지속적으로 변해야 하는 것이며, 오래된 동일한 방식으로 어떤 것을 수행하는 것은 브랜드에 관련성이 유지되지 못하도록 만들게 될 것이다. 마이클 퀸랜이 이야기 했듯이…… 왜 변화하는가? 자만심은 열정을 만들고 자부심에 스며드는 방식으로 침투했다.

 

브랜드 리에너지제이션

브랜드를 재활성화하는 것은 최고 경영층이 브랜드 지도자가 되어야만 하는 것을 의미할 뿐 아니라, 조직 내의 모든 사람들이 브랜드를 챔피언으로 만들기 위해 재충전하여야 한다는 것을 의미한다. 그래서, 브랜드를 재활성화하기 위해 가장 중요한 업무는 모든 소비자, 모든 시간, 모든 장소에서 특별한 브랜드 경험을 전달하기 위해 영감을 주고 잘 정리된 브랜드 문화를 재창조하는 것이다.

 

고위 임원들과 가맹점주들과의 인터뷰는 맥도날드에 대한 브랜드 약속이 진정으로 이행되지 않는다면, 조직적인 변화와 책임이 없다면, 맥도날드가 진정한 발전을 이룰 수 없다는 것을 확인했다. 맥도날드를 회생시키기 위해서는 내가 3C라고 부르는 것 즉, 방향의 명확성(Clarity of Direction), 일관성 있는 실행(Consistent implementation) 그리고, 위에서부터 아래까지 조직 전체의 헌신과 노력(Commitment from the top down throughout the organization)이 필요하다.

 

회생을 위한 3 C

l  방향의 명확성 l  일관성 있는 실행 l  위에서 아래까지의 헌신

 

방향의 명확성은 브랜드 목적, 약속과 목표에 대한 명료한 진술을 포함한다. 일관성 있는 실행이라는 것은 조직에서 집중과 과정에 대한 질서를 가져야 함을 의미한다. 그리고 리더십의 헌신이라 함은 사람들이 새로운 브랜드 방향으로 가야만 하는지를 결정하기 위해 아래가 아닌 위를 바라본다는 것을 의미한다.

 

열정과 자부심

오크 브룩의 복도에 있는 불쾌감과 낙담은 압도적이다. 브랜드 재활성화의 중요한 요소 중 하나인 직원의 자부심은 사라졌다. 브랜드와 관련해서 일하는 사람들조차도 진정으로 브랜드를 신뢰하지 않았다. 레이 크록의 '서비스하는 사람을 통해 행복한 장소를 창조'하겠다는 비전은 사라졌다. 맥도날드에서 일한다는 자부심도 사라졌다. 크록가(街)와 프렌치 프라이로(路)는 놀이를 좋아하고 친절하기 보다는 장례식처럼 침울했다. 사람들은 신뢰의 위기를 경험하고 있었다.

자부심은 만족과 같은 말이 아니다. 자부심은 단지 일에 대해 만족하는 것 이상이다. 자부심을 가진 종업원은 그들의 일에 몰입한다. 그들은 회사의 담 안, 밖으로 최선을 다하고자 노력한다.

존 R. 카첸바흐(Jon R. Katzenbach) - 전국적인 전략과 조직 컨설팅 회사인 카첸바흐 파트너 사(社)의 설립자이며 시니어 파트너 - 는 종업원의 자부심에 대해 이렇게 이야기 했다. "자부심은 금전적인 것보다 강력한 것이다. 종업원의 자부심은 개인과 회사가 더 나아지도록 만드는 강력한 동기를 제공하는 힘이다."

내부 마케팅(Internal Marketing)은 브랜드 성과에 중요하다. 직원의 자부심을 강화시키기 위해서, 리치 플로우쉬(Rich Floersch)는 크래프트 식품으로부터 새로운 HR 담당 이사로 채용되었다. 그의 목표는 직원들의 커뮤니케이션과 교육을 개선함으로써 직원들을 재충전시키는 것이었다. 그의 리더십은 브랜드 회생에 중요한 공헌을 했다.

메리엄-웹스터 콜리지어트 사전(Marriam-Webster's Collegiate Dictionary)이 "McJob"이라는 단어를 "저임금의 희망 없는 직업"이라는 의미로 사전에 추가한다고 발표했을 때, 짐 칸탈루포는 신속하게 반응했다. 메리엄-웹스터에게 보내는 공개 서한에서, 그는 그 용어는 "식당에서 일하는 직업에 대한 부적절한 표현"이며 요식업에서 근무하는 "1,200만 명 남녀의 얼굴에 먹칠하는 것"이라고 주장했다. 맥도날드는 세계 유수의 매체사에게 이러한 내용의 공개서한을 e-메일로 발송했다. 칸탈루포는 또한 "맥도날드를 소유하거나 운영하는 1천여 명 이상의 남녀는 계산대 뒤에서 고객에게 서비스하기 위해 그들의 업무를 시작한다"고 썼다. 이러한 지도자의 열정과 자부심은 종업원의 자부심을 재구축하는데 일조했다. 성공적인 브랜드 재활성화를 위해 내부 마케팅은 외부 마케팅보다 먼저 시행해야만 하는 것이다.

 

비용 절감 Vs. 브랜드 구축

비용 관리가 브랜드 관리를 대체할 때 브랜드는 어려움에 빠져든다. 불행하게도, 브랜드가 어려움에 빠질 때, 브랜드 재활성화보다는 비용 절감 쪽으로 관심이 전환된다. 본질적으로 비용 관리자는 위험을 싫어한다.

 

시어스(Sears)

시어스는 브랜드가 품질이 저하될 수준까지 비용을 절감했을 때 어떤 일이 일어나는지를 보여주는 대표적인 사례이다. 재무전문가이며 시어스의 회장인 에디 램퍼트(Eddie Lampert)-그의 헤지펀드인 ESL 투자는 시어스의 49.6%를 소유하고 있다-는 효율적인 운영을 위해 컴퓨터 시스템에 투자를 했지만, 점포와 점포 내에서의 경험에 대해서는 어떠한 투자도 하지 않았다. 그러한 결과는 2008년에 나타났는데, 점포들의 재고는 바닥이었고, 매장의 조명은 희미했으며, 지저분하기까지 했다. 매출은 당연히 떨어지고, 이윤은 놀랄 만큼 감소했다. 그리고, 2008년 5월에 시어스 홀딩스는 최초의 분기 손실로 5천600만 달러를 기록했다고 공시했다.

 

브랜드가 어려움에 처할 때, 열정과 기업가적인 정신은 브랜드의 완고함으로 대체되곤 한다. 명성은 동상을 만들기 위한 것이지 브랜드를 위한 것은 아니다. 활력 없는 브랜드는 브랜드의 손실을 이끌지 브랜드에 대한 충성을 이끌지 못한다. 브랜드 재활성화에 있어서 가장 먼저 해야 할 일은 실패라는 것과 마주해야만 하는 것이다.

그러나, 맥도날드는 각각의 매장을 보다 매력적인 목적지로 만들고자 노력하는 브랜드 구축보다 비용 감소에 초점을 맞췄다.

 

우리의 날 선 지도자

2002년 말에, 잭 그린버그는 사임했다. 앞서 언급했듯이, 은퇴했던 전 부사장이며 대표이사였던 짐 칸탈루포가 잭을 대신했다. 잭은 찰리 벨을 새로운 대표이사 겸 COO로 승진시켰다. 짐과 찰리의 리더십은 맥도날드 브랜드를 재구축하는데 초점을 맞췄다. 이들은 회사의 회생을 이끌기에 가장 적절한 시기에 가장 적절한 두 명의 인물이었다. 짐이 2003년 1월에 지도자의 위치에 올랐을 때, 그는 단지 더 큰 회사가 아니라 맥도날드만의 경험을 창조하여 더 커질 것임을 선언함으로써 전세계의 이목을 다시 집중시켰다. 그는 "이 일을 수행하기 위해서는 집중과 기강이 요구된다. 그것이 우리가 하고자 하는 것이다. 만일 우리가 보다 높은 수준으로 실행한다면, 최고 수준의 배당을 지불하게 될 것이다."라고 말했다. 우리는 '배를 수리해야'했던 것이다.

가맹점주들은 다시금 골든아치에 집중하는 것을 환영했다. "우리는 맥도날드 브랜드에 대한 많은 신뢰와 믿음을 가지고 있다"고 남부 캘리포니아에서 11개의 맥도날드 매장을 운영하는 레지 웹(Reggie Webb)은 말했다. "미래의 이익을 극대화하는 최선의 방법은 맥도날드 브랜드에 100% 집중하는 것이다." 또한, 레지는 가맹점주들의 조직 대표자이기도 했다. 그는 여러 가맹점주 대표들 중에서도 새로운 브랜드 재활성화를 지지하는 사람이었다.

찰리 벨은 15살 때부터 맥도날드에서 일했다. 19세에 그는 가장 젊은 호주 출신의 매장 지배인이 되었고, 29세에는 호주의 이사회에 참여하기도 했다. 찰리는 맥도날드의 아시아/태평양, 중동, 아프리카 그룹의 대표가 되었고, 짐이 그를 사장 겸 COO로 선택하기 전에는 맥도날드 유럽의 대표였다.  그는 나의 가장 커다란 지지자였다. 그의 리더십은 맥도날드의 브랜드 약속뿐 아니라 맥도날드의 '플랜 투 윈'을 개발하는데 가장 중요한 역할을 했다.

믿을 수 없을 만큼 격정의 시기였다. 비관적인 전망은 짐과 찰리의 맥도날드 브랜드에 대한 열정과 끊임없는 믿음에 의해 바뀌었다. 그들은 브랜드의 위급함을 "더 나아짐으로 해서 더 커지자"라는 고무적인 브랜드 슬로건으로 바꿨다.

어떤 종류의 브랜드를 소유하고 있던지, 그것의 상황이 어떤 지와는 상관없이, 브랜드에 대해 열정적으로 신뢰하는 경영자만큼 긍정적인 전염성이 강한 것은 없다. 짐 칸탈루포가 표현했듯이, "우리의 경쟁자는 우리의 표준을 복제할 수 있지만, 경쟁사가 우리의 브랜드를 복제할 수는 없다."

 

'플랜 투 윈'(The Plan to Win)

브랜드 관리는 마케팅 컨셉이 아니다. 그것은 비즈니스 컨셉이다. 맥도날드의 '플랜 투 윈'은 이러한 마음 가짐을 구축했다. 지역적 주도권 다툼이 되어서는 안 된다. 시대를 넘어, 지역을 넘어 일관성 있고, 글로벌적이어야 한다.

'플랜 투 윈'은 세 개의 기둥으로 구성된 비즈니스 구조이다.

브랜드 방향 - 우리는 어디로 가고자 하는가?

틀 안에서의 자유 - 우리는 그곳에 어떻게 갈 계획이며, 우리가 해야 할 행동은 무엇인가?

측정 가능한 기준 지표 - 우리는 어떻게 실행 결과를 측정할 것인가?

 

'플랜 투 윈'의 3개의 기둥

l  브랜드 방향(Brand Direction) l  틀 안에서의 자유(Freedom within a Framework) l  측정 가능한 기준지표(Measurable Milestone)

 

'플랜 투 윈'은 브랜드에 대한 사고, 우선 순위의 선정, 실행가능하며 적절한 행동 계획의 개발을 관리하기 위해 설계된 것이다. 기능적, 지리적, 조직적 경계를 넘어서는 비즈니스 컨셉인 것이다. 또한 관리자의 도구상자에 있는 가장 강력한 도구이기도 하다. '플랜 투 윈'은 다음의 4가지를 바탕으로 한다.

 

l 보다 많은 고객의 유입

l 고객이 보다 자주 구매하기 위한 신뢰

l 브랜드에 대한 충성의 증가

l 보다 많은 이익의 확보

 

다른 말로 하면, 보다 많은 고객이 보다 자주, 보다 높은 브랜드 충성을 바탕으로, 보다 이익적으로 되는 것이다. 이들은 브랜드 재활성화를 위한 최종적인 목표이다.

 

'플랜 투 윈'의 4가지 목표

l 보다 많은 고객 l 보다 자주 l 보다 높은 브랜드 충성 l 보다 이익적인

 

'플랜 투 윈'은 우리가 소위 8P라고 부르는 잘 정리된 사고 과정을 바탕으로 한다. '플랜 투 윈'의 8P는 브랜드와 비즈니스 성공을 위한 8가지의 중요한 영역, 즉 목적(Purpose), 약속(Promise), 사람(People), 제품(Product), 공간(Place), 가격(Price), 판촉(Promotion), 실적(Performance)을 대표한다.

 

'플랜 투 윈'의 8P
l  목적(Purpose) l  약속(Promise) l  사람(People) l  제품(Product)	l 장소(Place) l 가격(Price) l 판촉(Promotion) l 실적(Performance)

 

목적과 약속은 브랜드 방향을 규정한다. 브랜드 목적은 브랜드의 중요한 임무(Mission)을 정의하고, 브랜드 약속은 고객과 브랜드와의 계약이다. 만일 이 브랜드를 구매한다면, 당신은 이러한 경험을 얻게 될 것이라는 약속이다. 브랜드 약속은 "어떤 종류의 브랜드 약속을 언제나 모든 소비자에게 전달하고 약속하기를 바라는가?"에 대한 대답이다.

'플랜 투 윈'의 마지막 P는 실적(Performance)이다. 실적은 브랜드 재활성화에서 우리가 진행한 과정을 평가하기 위한 측정 가능한 기준지표의 규정이다.

 

5가지 활동 기준 P

측정 가능한 기준지표를 달성하기 위해 우리가 가져가야 할 활동은 무엇일까? 이것은 우리에게 활동 기준으로 5가지의 P- 사람(People), 제품(Product), 공간(Place), 가격(Price), 판촉(Promotion)-를 제시한다.

브랜드 약속의 전달은 목적의식적으로 또는 고의적으로 결정되는 것은 아니다. 우리가 가져가는 활동에 의해 달성되는 것이다. 5가지의 활동기준으로써 P는 '보다 많은 소비자가, 보다 자주, 보다 높은 충성도로 보다 이익이 되는' 최종적인 목적을 어떻게 달성할 것인가에 대한 계획을 정의하는 것이다. 각각의 5가지의 활동 기준(사람(People), 제품(Product), 공간(Place), 가격(Price), 판촉(Promotion))을 통해 우리의 약속이 어떻게 전달되기를 기대하는가는 '플랜 투 윈'에 분명하게 표현되어 있다.

'플랜 투 윈'에 대한 세부적인 것은 9장의 "글로벌 조정의 인식 - '플랜 투 윈'의 창조"에서 논의하게 될 것이다. '플랜 투 윈'은 브랜드 활동의 청사진이다. '플랜 투 윈'에 대한 충실한 이행은 브랜드 재활성화를 시행하는데 중요하다.

 

브랜드 파워

브랜드 파워는 브랜드 관리자를 위한 또 다른 중요한 개념이다. 우리의 목표는 소비자의 마음 속에 브랜드의 파워를 증대시킴으로 해서 브랜드의 가치를 증대시키는 것이다.

강력한 브랜드는 다음의 4가지 요소로 구성된다.

 

l 아이덴티티(Identity) - 브랜드에 대해 알려진 것을 바탕으로 특별하게 설정된 소유 가능한 특징

l 친밀함(familiarity) - 선택할 수 있는 브랜드에 대해 소비자들이 충분히 많은 지식을 가지고 있다는 소비자의 인식

l 특별함(Specialness) - 관련성과 차별성에 대한 인식

l 권위(Authority) - 품질이 좋고, 선도적이며, 신뢰할만한 공급자로써의 명성

 

강력한 브랜드가 되기 위한 브랜드의 목표는 관련되고 차별화된다고 약속한 경험이 가장 친근하고, 가장 높은 품질을 가지고 있으며, 선도적이고, 가장 신뢰할 만한 공급자가 되어야만 한다는 것이다.

 

브랜드 파워

l  아이덴티티(Identity) l  친밀함(familiarity) l  특별함(Specialness) l  권위(Authority)

 

브랜드 파워의 상실

브랜드 아이덴티티의 친밀감은 가장 쉽게 달성할 수 있는 것이다. 그리고, 친밀감의 증가는 브랜드 파워에 공헌한다. "광고비 점유율(Share of Voice)"이 "브랜드 상기 점유율(Share of Mind)"과 관련이 있다는 것은 전문가들의 수년 동안의 연구들을 통해 입증되었다. 

다음 단계는 친밀해지는 것뿐 아니라 특별한 것과 가까워지는 것이다. 관련성과 차별성은 브랜드가 어려움에 빠질 때 해야만 하는 최초의 전략이다. 모방자나 혹은 혁신적 추종자(Better Innovator)는 당신 브랜드의 차별성을 약화시킬 수 있다. 시대의 변화는 브랜드 관련성을 위축시킬 수 있다.

권위는 구축하는데 가장 오래 걸린다. 그리고, 권위가 추락한다면, 재구축하는 것은 쉽지 않다.

친밀함은 브랜드 파워가 붕괴되는 가장 마지막 요소이다. 친밀감의 점수가 떨어진다면, 브랜드는 소모품 코너에서 망각의 기차를 타는 것이다.

 

강력한 브랜드는 가치 있는 자산이다.

가치 있는 브랜드는 단지 우연하게 발생하는 것이 아니다. 우리는 가치 있는 브랜드가 만들어지도록 해야만 한다. 또한, 가치 있는 브랜드가 되기 위해서는 소비자와 브랜드 사이에 지속적인 결속을 강화하고, 창조하며, 양육하고, 방어하고, 강화하는 것에 끊임없이 노력해야만 한다.

 

요약

이것은 2002년 말까지 이어져온 사건의 진술이다. 맥도날드는 어려움에 처한 브랜드였다. 브랜드는 추락했고, 곤경에 처해 평범한 브랜드로 전락했다. 맥도날드의 지도자는 더 커지는 것은 더 나아짐으로 해서 커지는 것보다 충분하다는 믿음의 함정에 빠졌었다. 그들은 기존에 해왔던 것과 동일하게 하는 동일한 작업이 운과 명예를 계속해서 가져다 줄 것이라고 믿었다. 그들은 더 이상 존재하지 않는 세계와 변하지 않은 소비자를 믿었다. 2002년에 맥도날드는 거대 브랜드였지만, 퇴색했다. 친밀했지만, 관련성, 차별성, 권위를 상실했다. 맥도날드는 재활성화를 위한 준비가 완료된 브랜드였다. 

...재활성화 전략을 구성하는데 도움이 되기를...