Principle #13 진정으로 인식은 고객의 현실이다.

Principle #13 진정으로 인식은 고객의 현실이다. 

리인벤션은 소비자와의 관계를 리인벤션하는 것을 요구하고 있기 때문에 그 자체로의 경험의 가치를 지니게 된다. 어떻게 우리가 잠재고객들과 상호작용는가에 따라, 고객들은 우리를 어떻게 인식할 것인가를 결정하며, 인식은 실제로 현실인 것이다.  

프레임워크는 내부적으로 마케팅의 영향력을 설명한다. 그러나, 궁극적인 마케팅의 촛점은 항상 외부 즉, 고객 또는 잠재고객에 대한 것이어먄 한다. 인터넷과 커뮤니케이션 채널의 결정적인 확산의 시대에, 고객 서비스 평가보다 기업의 장기적 성공을 위한 지속적인 반복 구매 혹은 대체 구매보다 더 중요한 요소는 없을 것이다. 점차, 잠재적 고객에게 영향을 미치고, 평점에 전적으로 불균형하게 의존하는 영역은 바로 소셜 미디어이다.  “벽돌과 몰타르로 만든 가게의 하루”에서 아마존(Amazone.com)의 제프 베조스(Jeff Bezos)가 우회적으로 말했듯이, 나쁜 경험은 고객이 6명의 친구에게 이야기한다는 것을 의미했다. 페이스북과 블로그의 시대에, 불만족한 고객은 지금 6백만명 이상에게 이야기할 수 있다. 그리고, 그들은 그들의 이야기를 점점 더 많이, 더 자주 이야기하게 될 수 있다. 

이러한 새로운 현실을 감안할 때, 그리고 마케터들이 단순히 제품이나 서비스를 만들거나 촉진하거나 혹은 판매하는 것이 아니라 고객의 충성도와 반복 구매를 강화시킬 수 있는 모든 것을 포함한 브랜드 경험으로 만들어야 한다는 것을 할고 있다면, 오늘날의 인터넷 중심의 세계 속에서 고객의 경험과 고객의 서비스에 대한 비즈니스 관리자들의 강렬한 초점은 갖는 것에 대해 생각하게 될 것이다. 

보다 간단하게 말하자면, 고객 서비스는 브랜드 경험을 통해 답을 전달하는 것이다. 보다 중요한 것은, 고객을 대면하는 대표자들은 단지 매찾에만 있는 것이 아니다. - 매장은 구매 전후에 회사에 대해 고객이나 잠재고객들이 갖게 되는 가장 기억할만한 경험을 제공하기도 한다. 결과적으로, 고객 서비스와 고객 사이의 상호 작용은 브랜들 만들고자 하는 마케터들에게 일종의 관계에 대한 전형을 보여주어야만 하는 것이다. 

이상적으로, 모든 상호작용은 고객의 경험에 대해 다른 사람들에게 이야기하기를 바라는 것으로 고객이나 소비자들을 남겨두어야만 한다. 모든 고객들의 상호작용은 긍정적이고, 능동적이며, 비회피적이고, 비적대적이며, 반응적이고, 만일 문제가 존재한다면 문제 해결 지향적이어야만 한다. 불행하게도, 이러한 상호작용들은 전형적으로 대부분의 사람들의 경험이 아니다. 또한 너무나 많은 브랜드 매장들이 나쁜 고객 서비스 경험에 대한 이야기를 하고 또하는 것이 놀랍지도 않다, 

 컴캐스트의 경험

나쁜 고객 서비스에 대한 전형적인 사례는 수년동안 케이블 TV 산업에 있었었다. 그리고, 대중들이 인식하는 것 중에 최악 중의 최악은 오랫동안 컴캐스트였다. 컴캐스트는 1963년에 단일 시스템 케이블 운용업체로써 설립되었다. 오늘날, 컴캐스트는 전국에서 가장 커다란 케이블 서비스 제공업자이며, 커뮤니케이션 회사들을 선도하는 세계적인 업체 중의 하나이다. 그러나, 당신이 “구글”에서 컴캐스트를 검색할때, “컴케스트 고객 서비스”가 “컴캐스트닷컴(Comcast.com)”다음으로 많은 검색어라는 것을 본다고 해도 결코 놀랍지는 않을 것이다. 

일반적으로, 매우 적은 소비자들이 그들의 케이블 회사에 대해 만족하고 있지만, 소비자들의 컴캐스트에 대한 독설은 최악 중의 최악이다. 유튜브에 올려진 비디오는 컴캐스트 서비스에 대한 “헌사(tribute)”이지만, 결코 긍정적인 것은 아니다. “ 컴캐스트의 기술자가 나의 소파에서 자고 있어요”라 불리는 이 비디오는 고객의 집에서 잠자는 특별한 이 기술자를 보여주고 있으며, 어떻게 기술자, 컴캐스트의 직원이 잠자기 전에 한 시간 이상 본사와 통화를 어떻게 했는지에 대해 자세히 이야기하고 있다. 이 비디오는 앞서 이야기한 것처럼, 유튜브 상에서 150만명이상이 보았었고, 이 비디어가 처음 올려졌을때, 이메일로 전세계에 소문이 났다. 

만일 이러한 것들이 단 한번 일어난 것이었다면, 사람들은 아마도 웃어 넘겼을 것이다. 그러나, 그렇지 않았다. 사실, 타임즈지는 “소비자를 완전히 제정신이 아닌 사람으로 만들어 버리는 유료 TV사업자의 세계에서 아마도 가장 절망적인 유료 TV  제공자”임을 컴캐스트와의 통화를 통해 신뢰성과 정당성을 부여하고 있다. 그리고, 소비자문제에 대한 웹사이트인 “컨슈머리스트(The Consumerist)”에서 “미국 최악의 회사”상을 수상함으로써, 회사에 대한 부정적인 스포트라이트를 받았다. 

왜? 자, AP통신이 인용한 컴캐스트 브랜드 정책에 대한 유튜브 비디오를 덧붙여보자. 

모든 사람들과 마찬가지로, 라차니아 고반(LaChania Govan)은 그녀의 케이블 회사에 전화를 걸어 불평을 토로했을때,  이러저런 생각을 했었다. 그녀는 10여 차례 전화를 했고, 심지어 그녀가 전혀 알아들을 수 없는 언어인 스페인어로 말하는 사람에게 전화를 돌리기도 했다.그러나, 그녀가 컴캐스트로부터 8월 명세표를 받았을때, 그녀는 그녀가 누군가를 미치게 했다는 것을 전혀 이해할수가 없었다. 명세표의 주소에는 “음탕한 암캐(Bitch Dog)”이라고 씌어 있었다... 회사에서 공식적으로 이 사건에 대해 기록을 확인하고 조사하여 관련된 2명의 직원은 해고되었다.

컴캐스트에 관한 이러한 형태의 이야기들은 아주 많으며, 컴캐스트가 불평이 많은 고객들의 리스트를 유지하고 있으며, 그러한 고객들은 서비스를 중단하고 그들이 전화를 걸었을때, 끊어버린다는 것이 지금도 도시의 전설로써 시장에 많은 사람들에 의해 보고되고 있다. 사실이건 아니건간에, 컴캐스트의 신화의 일부인 것이다. 이러한 믿음의 결과로써, 그리고 더 나아가서 또다른 진실한 삶의 경험을 뒤받침하기 위해서, 컴캐스트의 고객 서비스 문제에 대한 전영 웹사이트인 컴캐스트석스닷오르그(comcastsucks.org)이 있기도 하다. 

컴캐스트는 이러한 이미지를 바꾸기로 경정한다. 사실, 릭 저마노(Rick Germano)가 고객 담당부문의 선임 부사장으로 처음 이름을 올렸을 때, 고객들은 그에게 “무엇보다도, 그들은 우리가 할 것이라고 말했을때, 처음에 제대로 일을 마치는 것을 보여주기를 바란다”고 말했다고 이야기했다. 

브랜드 관점에서, 고객이 최소한 원하는 거싱 단지 그것만이겠는가가 문제인 것이다. 

이러한 “새로운” 헌신을 강조하기 위해, 컴캐스트는 그들의 광고에서 가장 중요한 메시지 중의 하나로 향상된 고객 서비스에 대한 약속을 했었다. 실제로 요즘 그들의 웹사이트에는 “우리는 고객이 컴페스트가 제공하는 선택에 놀락고, 컴캐스트가 제공하는 혁신에 흥분되며, 컴캐스트와의 모든 상호작용에 대한 서비스와 신뢰에 만족하는 소비자들을 원한다”라고 되어 있다. 

그들이 제공하는 서비스를 소비자들이 어떻게 바라보는가와 회사가 서비스 제공을 어떻게 바라보는가에 대한 관점의 다양성이 어떻게 있겠는가? 결국, 회사의 서비스(뿐만 아니라 경쟁사의 서비스도 마찬가지로)에 대한 인지된 단점은기업이 광고 대신에 고객 서비스 향상에 비용을 투자하라고 애드버타이징 에이지(Advertising Age)에서 제안했던것과 같이 대중의 의식 속 전변을 바꾸어야 하는 것이다. 

최종적인 결론은 소비자들이 브랜드에 대한 나쁜 경험을 할때마다, 브랜드는 손상을 입게 된다는 것이다. 그리고, 최종적인 결론은 - 재무적 성과를 포함하여- 현실적인 영향을 받게 된다는 것이다. 컴캐스트에서 보는 것과 같이 추가적인 서비스는 구매하지 않을 것이다. 새로운 서비스는 추가되는 것이 아니다. 주문방식의 영화는 구매되는 않는다. 수익 증대의 기회들은 상실되고, 심지어 더 나쁜 것은 고객들이 그들의 계약을 해지하고, DIRECTV나 혹은 DISH 네트워크 위성 TV등과 같은 다른 제공자들과 계약한다는 것이다. 

왜 고객 만족은 업무가 아닐까

놀랍게도, 고객 서비스는 대부분의 기업에서 그런 것은 아니지만 많은 회사로부터 지속적인 관심을 얻지 못하고 있다. 소비자들과 잠재고객에 대한 그들의 생각과 그들의 브랜드 전략을 중심에 놓고 있지 않다는 것이다. 제임스 수로위비(James Surowiecki)는 뉴욕 타임즈에 기고글을 통해 최종적인 결과를 종합했다. 

고객 서비스는 비스니스맨들이 “비용 센터”-수익을 내는 것없이 비용을 올리는 부서-라 부르는 것의 전형적인 사례이며, 대부분의 기업들이 그들의 핵심 사업과는 별로 관계가 없는 것으로 바라보며, 그들이 원하는 무엇인가를 하는 것보다 그들이 하여야만 하는 것으로 바라보고 있다. 비록 일부 불행안 고객들은 불평을 하지만, 대부분은 불평을 하지 않고 - 어떤 연구는 단지 불만족한 고객의 단 6%만이 불평을 이야기한다고 한다- 그리고, 훌륭한 서비스의 영향력을 개량화시키기가 까다롭다. 

고객 서비스는 많은 것들 - 소비자들과의 관계의 창조자 이며, 어떻게 제품과 목표 고객들이 상호작용하고 관계를 맺는가에 대하여 배우는 수단으로 2가지 모두에 동일한 이름이 붙여져 있다-을 의미하지만, 비용 중심적이지는 않다. 

미국인들은 요령이 있으며, 자신의 소신을 자신있게 밝히는 소비자들이다. 그들이 제품이나 서비스에 대한 문제를 가지고 있을 때, 그들은 -회사에 뿐 아니라 그들의 친구들에게까지- 불평을 한다. 예를 들어, 델이 그랬던 것처럼 기업들은 고객 서비스 관계를 당연한 것으로 여기는 회사는 소비자들의 충성도와 새로운 제품을 구매하거나 사용해보려는 시도에 대한 그들의 의지도 잃게 된다. 나쁜 고객 서비스는 콜 센터 상담원과의 정해진 대화를 참아낸 모든 사람들이 증언할 수 있듯이, 좋은 제품을 매우 쉽게 빛나게 할 수 있다. 그럼에도 불구하고, 고객 서비스가 비용 센터인가? 전혀 그렇지 않다. 고객 서비스를 대표하는 사람은 처음이며 가장 중요한 브랜드 홍보 대사이다. 그들의 효과는 계량화시키기 어렵지만, 이것이 현실이며, 최종적인 결과를 다르게 만드는 것이다. 

좋은 서비스가 이익에 미치는 영향

애플은 고객 경험의 위험성을 이해하고 있다. 대부분의 다른 회사들은 브랜드 경험이 고객 경험의 중요한 부분이라는 것과 고객의 경험이 단지 판매에 멈추지 않는 것을 내면화하지 못하고 있다. 판매는 단지 시작일 뿐이다. 애플의 관리자들은 진정으로 그것을 이해했다. 그것은 애플이 미시건대학의 미국 소비자만족지수(American Consumer Satisfaction Index, ACSI)에서 100점만점에 86점을 획득하면서 7년 연속 정상에 올랐던 이유인 것이다. 

애플은 비용 센터로써 고객 서비스를 바라보지 않은 기업의 대표적인 사례이다. 더구나, 애플은 고객 서비스를 보다 더 큰 경험 즉, 브랜드 경험의 중요한 일부분으로 생각하고 있다. 이것은 리인벤션의 중요한 열쇠이다. 즉, 마케팅의 부분으로써 분할하는 것이 아니라 소비자가 계속되기를 계속해서 바라게 될 소비자들의 전체적인 경험을 창조하는 전체로서 바라보아야 한다. 컬트 오브 맥(The Cult of Mac) 웹사이트가 확인하는 것처럼 명확하게 차이가 있다. 

애플은 회사가 모든 브랜드 접점에서 수준 놓은 소비자 경험을 만드는 것에 대해 관심을 가지고 있기 때문에 고객 서비스에서 경쟁사를 압도하고 있다. 그리고, 그들이 소위 “이익”이라고 하는 것을 만드는 이유인 것이다. 애플은 제품 경험에 대한 심도깊은 관심을 통해 대단히 성공적인 사업모델을 구축하게 되었으며, 이는 소비자들의 정서에서 부터 월스트리트에 이르기까지 모든 방법을 통해 번역되고 있다. 스티브 잡스의 기업 지도력과 비전에서부터 완벽한 제품 디자인을 보여주는 맞품형 소매 환경에 이르기까지, 애플은 그들의 고객들에게 놀랄만한 경험을 제공하는데 투자를 하고 있다. 

후속 판매의 주요성

그렇다면, 왜 모든 기업들이 고객 서비스를 시작하면서, 전체 고객 경험에 대해 집중하지 않는 것인가? 그리고, 왜 마케터들은 제품이나 서비스의 초기 구매 이후에 발생하는 후속 판매와 수익 증대를 위한 고객 서비스의 리인벤션를 주도하지 않는 것인가? 뉴요커지가 매우 정확하게 그 이유를 밝히고 있다. 

진짜 문제는 기어들이 눈을 굴리고만 있다는 것이다. 그들은 항상 그들이 갖고 있지 않은 고객에게보다 관심을 가지고 있다. 그래서, 그들은 비용을 최소화하고 수익을 극대화하기 위한 노력의 일환으로, 기존 고객에게도 관심을 갖지만, 새로운 고객을 유입시키기 위해 판매와 마케팅에 돈을 쏟아붓고 있다. 그러고 나서, 일단 우리를 확보하고 나면, 그들의 관심은 또 방황하기 시작한다. 

마케터는 자주 그들이 가지고 있지 않은 것만을 원하는 것처럼 보인다. 그것은 구매자들에게 집중하는 리인벤션가 중요한 이유인 것이다. 제품이나 서비스의 핵심에 집중함으로 해서, 마케터는 할 수 없이 목표고객을 구별해야만 한다. 이들은 브랜드를 구매할뿐 아니라 가격과는 상관없이 브랜드를 옹호하거나 유지하려고 하는 소비자나 고객들이다. 이들은 사업의 이익을 증대시키고, 수익을 만들어주는 사람들로써 브랜드 충성자들이다. 

새로운 판매를 증대하고, 새로운 고객을 획득하는 것은 단기간에 이익을 증대시킬 수 있다. 그러나, 전체 경험이 이들 소비자와 고객들을 브랜드 충성자들로 만들 수 있는가? 고객 서비스가 리인벤션되고, 경험 그 자제로 가치를 지니게 될때까지는 아니다. 

고객을 최우선으로 놓음으로써 소비와의 관계를 리인벤션하기

소매 업계에서 100년 이상 변함없이 남아 있는 노드스트롬(Nordstrom)의 헌신은 고객 서비스에 대한 사명감의 초석을 가진다. 실제로, 로버트 스펙터(Robert Spector)와 패트릭 D. 맥카시(Patric D. McCarthy)가 쓴 노드스트롬의 고객 서비스에 대해 쓴 책인 “노드스트롬의 길: 미국 1등 고객 서비스 회사의 내부 이야기(The Nordstrom way: The inside story of American #1 customer service company)에 잘 나타나 있다. 노드스트롬의 고객 철학의 핵심 요소들 중의 하나는 직원들이 회사보다 먼저 고객이 좋아하는 것을 항상 결정하도록 교육받는 다는 것이다. 그들은 결코 고객을 위해 많은 것을 수행하는 것에 대해 비난하지 않는다.  그들은 오히려 고객을 위해 덜 수행하는 것을 비난한다. 

결국, 승진 이후에, 혹은 심지어 고객이 구매하는 특별한 부서에서 더 이상 근무하지 않는다고 할지라도, 영업사원 혹은 개인적인 구매자인 이전 고객들에게 계속해서 봉사하는 것이 백화점 매니저에게는 더이상 특별한 것이 아니다. 핵심적인 개념은 “고객은 다른 어떤 것보다도 중요하다”는 것이다. 

 직원이 고객에게 너무나 적은 일을 했다고 회사가 비난하는 것에 대해 당신은 최근에 들었던 적이 있는가? 그러한 일은 거의 알려지지 않을 정도로 너무나 드물다. 그러나, 브랜드의 본질을 이루는 핵심 요소 중의 하나는 제품이나 서비스와 그것을 구매하는 사람들과의 감성적인 관계이고, 이는 영업담당자와 고객 서비스 대표자와 같은 브랜드 홍보대사로써 그들의 경험을 강화하는 것이다. 훌륭한 고객 서비스는 그러한 관계를 구축하는 것이다. 제이 골츠(Jay Goltz)는 뉴욕 타임즈의 블로그에 다음과 같은 글을 올렸다. 

당신에 가게에 들어갈때, 그리고 그곳에서 어떠한 도움도 받지 못했다면, 그것은 누군가가 인건비를 7% 삭감하면 X 달러만큼의 비용을 절감할 수 있다고 회사가 계산했기 때문이다. 당신이 넌더리를 느끼면서 걸어나올때, 매출은 떨어지고, 그 가게는 경제적으로 혹은 잔인한 경쟁에 의해 비난을 받게 된다. 

고츠는 옳았다. 너무나 많은 회사들이 자신을 바라보는 것에 실패했다. 그들은 고객 서비스를 포함하여 브랜드 경험의 많은 측면들을 모두 반영사기 위해 그들의 투자를 다시 생각하고 우선 순위를 정하지 않았다. 

우리는 핵심적인 본질에 대해 많은 이야기를 했었다. 그것에 필수적인 것은 고객과의 관계, 즉 단순히 업무적인 관계가 아니라, 요람에서부터 무덤까지, 지속적이며, 성숙한 관계이다. 다시 한번, 애플에 대해 생각해 보자. 당시 새로운 아이폰을 위한 그들의 2010년 가을 광고는 그의 새 아기릐 첫번째 사진을 가지고 있는 새로운 할아버지를 보여주는 새로운 아빠를 보여준다. 그것은 애플의 철학이 매우 개인적인 측면으로 요약된다. 고객의 경험은 가장 기본적인 것이며, 그리고 세대를 넘어 오랫동안 지속된다는 것이다. 

기억하자!

• 리인벤션은 고객과의 관계를 리인벤션하는 것을 의미하는 것이다 우리가 우리의 제품이나 서비스의 구매자들과 어떻게 상호 작용할 것인가를 결정하는 것이며, 보다 커다란 부분에서 브랜드가 시장에서 어떻게 인식되는가를 결정하는 것이다. 

• 브랜드의 이름을 바꾸는 것은 고객의 브랜드 경험을 변경하는 것이 아니다. 그리고, 소비자들은 오랫동안  기억하며, 인터넷 등을 통해 큰 소리로 떠들 것이다 

• 브랜드 아키텍처가 소비자나 고객에게 제품이나 서비스를 구매해야 하는 이유를 제공하는 반면에, 실제 제품이나 서비스와 결합된 소비자의 경험은 브랜드 충성도를 만드는 것이다. 

• 브랜드 충성도와 제품이나 서비스에 대한 반복 구매는 장기적인 수익의 증대를 이끌고, 그것은 완전한 (혹자는 그것을 “고격한” 것이라 부르기도 한다) 브랜드 경험을 만드는 본질인 것이다.