Principle #11 전략이 심장이라면, 측정은 생명수인 피와 같다.

Rule 3 많은 선택이 있지만 유일한 선택은 고객이다. 

마케팅의 새로운 시대에, 마케터들은 지금 그들의 메시지, 집행, 제안과 보상이 (광고, 인쇄물, DM, 이메일, 소셜 네트워크나 혹은 기타 다양한 수단들을 통해) 어떻게 가장 효과적으로 받아들여지는지 그리고, 궁극적으로 소비자나 혹은 잠재 고객들이 어떻게 반응을 하고 행동을 하는지, 뿐만 아니라 고객 서비스의 브랜드 경험이 어떻게 강화되고 있는지에 대해 그 어느 때보다 더 많이 이해해야만 한다. 

특히, 오늘날의 데이터 중심적이며, 기술 중심적인 세계 속에서, 투자수익을 모니터링하지 않으며 엄격하게 평가하지 않는 것에 대한 변명의 여지는 없으며, 또한 충성 고객이 될지도 모르는 개인을 전체적으로 고객으로 다루는 것 또한 변명의 여지는 없는 것이다. ROI는 숫자가 아니라 개인으로써 고객에 대한 포괄적인 이해와 브랜드의 본질, 그리고 포지셔닝에 대한 명확한 전략을 가지고 있는가에 따라 달라진다. 

리인벤션은 고객의 충성도를 형성하고, 그리고 보다 더 중요한 장기간 동안에 반복적인 구매를 하도록 모든 것을 아우르는 브랜드 경험을 통해 소비자와의 관계를 리인벤션하는 것으로부터 시작된다. 그것은 반복적인 이벤트 참여와 반복적인 구매를 창조하는 브랜드 포지셔닝의 관련성에 대한 이해와 더불어 브랜드 인지에 대한 이해가 왜 이러한 새로운 환경하에서 그렇게 중요한가를 보여주는 것이다. 

Principle #11  전략이 심장이라면, 측정은 생명수인 피와 같다.

마케팅은 데이터가 중심이 된 과학이다. 기업이나 혹은 브랜드, 제품이나 서비스를 성공적으로 리인벤션하기 위해서는 반드시 프로그램에 소요될 모든 자원에 대한 투자수익을 정당화시켜주는 확고한 목표를 지닌 전략적인 계획을 가지고 있어야만 한다.

전략은 마케터가 하는 모든 것에 대한 정보를 제공해야만 한다.

전략은 위에서부터 시작한다. 회사는 누구이며 무엇인지 그리고 되고자 하는 것이 무엇인지를 이야기하는 기업을 위한 전체적인 전략이어야만 한다. 그러한 전략은 명확한 비전을 설정하여야 하고, 어떠한 마케팅 전략도 그 비전을 현실화 시키기 위한 성공적이며 이익 나는 수단을 제공해야만 한다. 

각각의 제품이나 서비스는 그 자체로 개별적인 제품이나 서비스 라인 전략을 갖게 될 것이다. 그러나, 이들 전략들은 단일한 기업전략과 비전 안에서뿐 아니라 전체적인 마케팅 전략 안에서도 균일하게 맞춰져야만 하며, 그들은 이러한 특별한 제품이나 서비스가 기업이 설정한 목표에 도달하기 위한 역할이 무엇인지를 명확하게 이야기하여야만 한다. 브랜드를 확산하는 첫 번째 단계로써 이러한 명료한 형태는 필수불가결한 요소이다. 또한 전략은 시장에서 존재를 만들고, 사용자와 관련성을 맺고, 경쟁자와 차별화를 시키며, 신뢰와 제품의 사용 그리고 연상 이미지를 형성하는데 도움이 되어야만 한다. 간단하게 말해서, 전체적인 것이어야만 하는 것이며, 앞서 이야기한 모든 것들은 측정 가능해야만 하는 것이다. 

투자로써 마케팅

마케팅은 사업의 성공에 대단히 중요한 것이다. 이러한 이유로 인해서, 결과는 측정 가능해야만 한다. 만일 계획이 기준을 담고 있지 않다면, 그 계획은 시작도 하기 전에 실패하게 될 것이다. 

다른 모든 비즈니스의 기능들과 마찬가지로, 마케팅은 투자로써 바라보아야지 비용으로써 바라보아서는 안 된다. 비용은 지속적으로 관리되는 것이며, 비용 절감은 경영층으로부터 자주 하달된다. 기업은 마케팅이 그들의 비전을 달성하는데 도움이 된다는 믿음 속에서 투자하는 것이며, 마케터는 계획과 연관된 기준을 통해 마케팅이 그것을 달성할 수 있으며, 달성하게 될 것이라는 것을 설명해야만 한다. 

기업은 그들이 구매자들 – 구매자들이 도매상이던, 소매상이던 혹은 소비자나 혹은 최종 고객이던 간에 –과 성공적이며 이익적인 거래를 완성할 때만 돈을 버는 것이지, 단지 제조 과정을 완성했을 때 돈을 버는 것이 아니다. 그리고, 기업이 제품이나 서비스를 파는데 도움을 주는 것을 영업과 관련된 어떤 부서보다도 마케팅인 것이다. 가격 할인 마케팅과 자금 유용은 단기적으로는 일부의 문제를 해결할지 모르지만, 장기적으로는 보다 많은 문제를 야기하게 된다. 훨씬 더 많은 문제를.

마케팅은 단기적이던 중기적이던, 장기적이던 간에 투자인 것이다. 

대불황뿐 아니라 보다 초기의 경기 침체기 동안에, 우리는 기업들이 어떻게 마케팅 부서를 박살내고 종종 그들을 완벽하게 줄였는지를 되풀이해서 읽었다. 동시에, 언론의 보도와 분석가들은 매출이 뒤쳐지고 있다는 것을 계속해서 이야기했다. 

최근의 예외는 월마트(Wal-Mart)이다. 비록 이 회사는 불황에 직접적으로 영향을 받았지만, 대부분의 다른 소매점보다 나았다. 그 이유는 매우 간단하다. 월마트는 그들이 누구인지, 음…적어도 지금 하고 있는 것이 무엇인지를 아는 회사인 것이다. 

2005년부터 2006년에, 새로운 마케팅 책임자(CMO)하에서 월마트는 직접적으로 타겟과 경쟁을 하면서, 보다 고급의 소매점으로 포지셔닝하고 브랜딩하고자 디자이너 브랜드와 아주 간단한 밀회를 즐겼었다. 보그(Vogue)를 비롯한 다양한 패션 잡지들에 광고를 하고, 보다 젊은 수요층을 대상으로 트렌디한 옷들을 제공했다. 

그리고, 이것은 완전히 망했다. 

다양한 이유로, 월마트는 그들의 과정을 수정을 했다. 그들이 만든 변화중의 하나는 새로운 마케팅 책임자로써 스테픈 F. 퀸(Stephen F. Quinn)을 임명하는 것이었다. 펩시의 100억 달러의 플리토레이 (Frito-Lay) 사업부의 마케터였던 퀸과 새로운 머천트(Merchant) 리더들은 ‘월마트는 사람들이 보다 나은 삶을 살 수 있도록 도와 주기 위해 돈을 절약해주는 할인점’이라는 샘 월튼가 만들고자 했던 소매 컨셉의 핵심을 이해했다. 이것은 타겟이나 다른 소매점은 모두 같은 업종이기 때문에 이들과 경쟁하는 것이 아니다. 

월마트는 불황이 닥치자 마자 미래로 돌아갔다. 회사는 그 스스로 리인벤션했다. 계속해서 이어져온 역할 속에서, 미국인들이 아직까지 훌륭한 가치를 얻는 것이 아닌 돈을 절약하기 위한 방법을 찾기 시작했을 때, 월마트는 이상적인 위치로 포지셔닝 되었다. (항상 중요한 것이지만, 가치는 불황 시기에는 더욱 중요해지지만, 사람들이 집이나 직업을 잃었을 때 보다는 그리 중요하지 않다.) 

월마트는 그들의 브랜드나 혹은 그들의 목표 고객들과의 관계에 실제적인 장기적 손실이 발생하기 전에 과정을 수정할 만큼 충분히 영리했다. 그들의 전략은 변함없이 남아있지만, 그 자신이 리인벤션를 지속적으로 하고 있으며, 그들 매장에 식료품 항목들을 포함하는 등 유기적으로 확대하고 있다. 미국에서 정상급의 식료품 판매점으로써, 그들의 마케팅은 그들의 매장에서 식품에 대한 쇼핑은 – 이 분야에서 월마트는 역사적으로 잘 알려진 것은 아니다.- 소비자들이 그들의 가족들을 위해 커다란 적약을 하면서도 훌륭하고 건강한 식사를 제공할 수 있다는 사실을 강조하는 것이다. 월마트는 그들이 USDA(미국 농무부)의 A등급을 받은 스테이크와 가족들이 일상적으로 덜 사용하지만 잘 알려진 브랜드들을 구할 수 있다는 것을 인지시켰다. 그리고, 월마트에서 쇼핑함으로써 각 개개인은 “적은 지출로 보다 나은 삶”을 살 수 있다는 그들의 브랜드 약속을 반복했고 또한 강화했다. 

월마트는 회사가 그들의 핵심으로부터 멀리 벗어나게 되면 지속적인 성공을 유지할 수 없다는 것을 어렵게 배웠다. 사소한 상황의 변화를 통하여, 그들은 항상 그들의 핵심을 유지하는 전략을 추구하고 있었다. 

다른 한 사례는 시어스(Sears)이다. 간단하게 말하자면, 시어스는 미국과 함께 성장한 기업이다. 시어스 로벅(Sears Roebuck)은 리차드 시어스(Richard Sears)에 의해 1886년에 우편주문 회사로 설립된 미국인의 브랜드이다. 1997년에, 알바 C. 로벅(Alvah C. Roebuck)은 리처드와 동업을 했고, 1983년에 회사의 기업명은 시어스, 로벅 앤 코(Sears, Roebuck and Co.)이었다. 

시어스가 출범할 당시에, 미국 시골의 농부들은 현금을 구하기 위해 그들의 작물을 판매하고 있었으며, 시골의 잡화점에서 그들이 필요한 것들을 사고 있었다. 구매하는 물량 덕분에 기차역과 우체국에서의 접근도 가능하게 되었으며, 나중에는 시골 지역에 대한 무료 배송과 소포 배달로도 접근이 가능하게 되었고, 제품의 다양성을 지닌 시어스 로벅은 높은 가격의 시골 상점에 대한 대안이 되었다. 결과적으로, 1980년대에 시어스는 번영을 누렸다. 1893년에 매출은 40만 달러로 넘어섰으며, 2년 뒤에는 75만 달러를 초과하였다. 

시어스는 1925년까지 유일한 우편 주문 사업자로써의 지위를 누렸다. 그리고 나서, 자동차와 현대적인 길들이 보다 많은 지역으로의 접근이 가능해지면서, 시어스의 농촌 고객들은 더 이상 카달로그에 의한 쇼핑에 제안회지 않았다. 보다 중요한 것은, 미국인의 도시 시대가 개막되었다는 것이다. 도시들은 성장하였고, 시어스의 농촌 고객들은 공장을 위해 농장을 포기하고 있었다. 1900년대에 농촌 인구는 여전히 도시 인구를 넘어서고 있었으나, 1920년대에 상황은 역전되었다. 

시어스는 우편 주문사업에서 1928년 192개의 매장으로, 1929년에는 319개의 매장으로, 그리고 1933년에는 400개의 매장으로 성장했다. 1920년대에 12개월동안에 매장은 평균적으로 영업일마다 하나 꼴로 개장하였다. 2개의 거대한 매장이 동일한 날에 동일한 도시에서 개장하였을 때, 그들이 매장을 개장한 뒤 처음 12시간 동안에 12만명 이상이 이 매장들을 방문했다. 이러한 성장을 통해, 시어스는 그들의 유명한 크래프트맨(Craftman), 켄모어(Kenmore), 그리고 다이하드(DieHard)와 같은 제품라인을 포함한 그들 자신의 브랜드를 개발하기 시작했다. 

1931년에 시어스의 소매 매출은 처음으로 우편 주문 매출을 넘어섰다. 매장은 1억 8천만 달러 이상의 전체 매출 중 53.4%를 차지하였다. 대공황에도 불구하고, 시어스는 1930년대에 지속적으로 매장을 개장했다. 1941년 전쟁이 개시되었을 때, 600개 이상의 매장이 우영 중이었다. 2차 세계 대전은 시어스의 소매 확장을 중지시켰다. 

그러나, 브랜드 확장은 또다른 선택이었다. 그리고, 시어스가 궁극적으로 성공의 불균등한 범위를 추구하게 되는 선택이 되었다. 

올스테이트 보험(Allstate Insurance Co.)은 1931년에 완전하게 시어스가 소유한 계열사로써 출시되었다. 그들의 이름은 시어스의 자동차 타이어 제품 라인으로부터 나온 것이었다. 처음에, 올스테이트는 우편만으로 운영되었다. 그러나, 1933년에 경영층은 거대한 대도시 시장은 반응이 별로 없는데 비해, 대부분의 매출이 카다로그 비즈니스가 성행하는 중소규모의 도시에서 발생하고 있다는 것을 발견했다. 결과적으로 올스테이트는 강력한 아이디어를 개발했다. 즉, 시어스의 매장을 매출 발생지점으로 개발한 것이다. 그리고 나서, 금융 서비스 산업에 대한 시어스의 가벼운 조롱이 시작되었다. 궁극적으로 이것은 기업을 그들의 핵심으로부터 벗어나게 만들고 그들의 브랜드를 혼탁하게 만들었다. 

1981년에 시어스는 시어스의 금융 네트워크를 만들기 위해 콜드웰 뱅커(Coldwell Banker & Company)(이곳에서 나는 콜드웰 뱅커에 조언하는 젊은 컨설턴트로써 “고객보다 더 나은 것은 없다”는 중요한 교훈을 배웠다.)와 딘 위터 레이놀즈 (Dean Witter Reynolds Organization, Inc.)를 인수했다. 그 다음 해에, 시어스는 국제 증권거래 회사를 만들었다. 이 회사-1985년에 디스커버 카드(The Discover Card)를 추가적으로 출시했다.-는 1990년대에 성장을 했으며, 1992년에 590억 달러에 이르는 수익을 올렸다. 그 해에 시어스는 보다 강력한 힘과 마케팅에 대한 집중력을 높고, 주주들에게 보다 많은 투자 수익을 제공하기 위해 회사를 다시금 재구성하기로 했다고 발표했다.

이러한 리스트럭쳐링을 통하여, 섬유와 가정 및 자동차 산업으로 인식되어 온 시어스 머천다이즈 그룹(The Sears Merchandise Group)은 소규모 매장을 포함하여 실적이 저조한 많은 소매상을 폐쇄하였다. 

2993년 초에, 시어스는 콜드웰 뱅커 주거서비스 부문(Coldwell Banker Residential Services)과 시어스 모기지 뱅킹 그룹(Sears Mortgage Banking Group), 그리고 홈마트 개발회사(Homart Development Comapany)를 매각했다. 약 40억 달러에 이르는 전체 매각 대금은 전체적인 기업 채무의 감소에 사용되었다. 다양한 회사에 대한 처분을 통해, 시어스 로벅은 그들의 뿌리인 소매 산업으로 돌아왔다. 불행하게도, 그러한 회귀는 성공적이지 못했다. 시어스는 그들만의 방법을 상실했고, 보다 중요한 것은 그들의 소매 고객들과의 관계 즉, 시어스 브랜드를 더 이상 고객들이 인식하지 않음으로써 관계를 상실했다는 것이다. 

2005년에 시어스는 시어스 홀딩스(Sears Holdings)를 통해 케이마트(Kmart)를 인수했지만 불행하게도 대부분 사라진 그들의 과거의 영광을 붙잡는 데는 실패했다.

월마트와 비교되는 시어스의 교훈은 간단하다. 기업의 비즈니스 전략은 반드시 다음의 명확한 정의와 같이 브랜드의 에센스에 기반해야만 한다는 것이다. 

-. 타겟(Target): 당신 브랜드를 사용하기를 원하는 사람은 누구인가?

-. 경쟁 구도(Competitive Framework): 당신의 브랜드가 경쟁하기를 원하는 곳은 어디인가?

-. 핵심 혜택(Key Benefit): 당신의 브랜드를 대표하는 것은 무엇인가?

-. 근거(Support): 왜 사용자들은 당신의 핵심 혜택을 신뢰해야만 하는가?

마케팅 전략 만들기

브랜드를 리인벤션할 때, 마케터는 브랜드의 핵심이 무엇이며, 그러한 브랜드 핵심이 목표 집단에게 어떻게 영향을 미치게 할 것인가에 대한 이해인 브랜드 포지셔닝에 근거한 그들만의 마케팅 전략을 세워야만 한다. 포지셔닝의 이러한 형식은 브랜드가 유기체라는 인식 즉, 브랜드는 변하고, 새로운 측면들이 지속적으로 발견되고 재정의된다는 것에 근거한 것이다. 

이러한 전략이 성공적으로 수행되기 위해서, 마케팅은 반드시 목표집단과 공감을 확보하도록 브랜드의 포지셔닝을 지속적으로 테스트해야만 한다. 소비자는 가치를 지니고 있지 않은 것에 대해 지불하지 않으며, 가치라는 것에 대한 중요성은 구매하도록 하는 기대를 자극시키는 것에 대한 이해하도록 만드는 것이다. 가치를 강조하는 리인벤션은 브랜드 충성도의 불균형을 창조하게 된다.

중요한 출발점은 사업과 마케터 모두에게 있어서 전략이라고 할 수 있다. 오늘날, 대부분의 기업에서, 마케팅 부서는 예산이 주어지지만, 이들 예산들이 어떤 제품이나 서비스에 연결된 다양한 프로그램에 적절하게 배치되는 것이 아니다. 하지만, 리인벤션은 그곳에 도착하기 위한 공격 계획과 중요한 전략-회사가 달성하고자 하며, 그 것을 달성하도록 마케팅이 어떻게 도와줄 수 있는지에 대한-을 명령하는 것이다. 

전략적인 관점으로써 리인벤션를 수행하는 마케팅 계획은 장, 단기적으로 측정가능한 중요한 목표와 기준을 가지고 있어야만 한다. 만일 기준이 전략의 일부로 포함되어 있지 않다면, 기준들을 반드시 추가해야만 한다. 사업은 그들의 마케팅 비용으로부터 창출되는 장, 단기적인 투자 수익을 바라볼 필요가 있다. 이들은 측정하기에 결코 쉽지는 않을 것이지만, 만일 브랜드가 판매가 이루어지지 않는다면, 성공할 수도 없는 것이다. 소비재와  B2C, B2B 마케팅에서의 나의 경험으로 비추어 볼 때, 마케팅은 이것이 사실임이 증명되고 있다.

리인벤션은 브랜드 포지셔닝과 결합되어야만 한다. 브랜드는 과도하게 사용되는 용엉가 되었다. 소비자 브랜드, B2C브랜드, B2B 브랜드, 라이프스타일 브랜드, 그리고 심지어 퍼스널 브랜드에 이르기까지 이름만 붙이면 브랜드가 되었다. 

본질적으로, 브랜드는 두 당사자(기업과 고객과 같이) 사이에 형성되는 인식과 신념의 결과와 연결되는 것이다. 그것은 사람들이 당신 회사의 제품이나 서비스에 대해 어떠한 시각을 가지고 비즈니스를 수행하기를 바라는가에 대한 것이다. 전략적으로 브랜드를 포지셔닝 시키지 않음으로해서, 그러한 연결은 오해를 최소화시킬 수 있으며, 개발되지 않았거나 심지어 잃어버릴 것을 최대화시킬 수 있다. 

브랜드는 지속적으로 관련성을 유지하기 위해 리인벤션될 필요가 있지만, 그러한 리인벤션은 반드시 전략적이며 조심스럽게 수행되어야만 한다. 이러한 방법을 수행하기 전에, 마케팅은 어떻게 브랜드가 현재에 인식되고 있으며, 장기적으로 어떻게 인식되어지기를 바라는지에 대해 이해하고 있어야만 한다. 

조사는 여전히 마케팅의 중요한 부분으로 남아있지만, 인터넷 기반의 세계 속에서 조사의 활용은 과거의 그것과는 다르다. 선호를 이해하는 것만큼이나 인식에 대해서도 이해하여야 하는 것이다. 이러한 인식은 매우 중요하다. 트위터, 페이스북, 마이스페이스와 같은 소셜 미디어가 등장하면서, 브랜드의 이미지는 즉각적으로 영향을 받을 수 있게 되었다. 어떤 고객의 나쁜 경험은 호의적이지 않은  포스트나 혹은 하나의 트윗만으로도 대중과의 관계를 불행하게 만들 수 있다. 그것은 브랜드 포지셔닝의 관계에 대한 이해뿐 아니라 브랜드의 인식에 대한 이해가 왜 새로운 환경에서 중요한 이유인 것이다. 

마케팅의 과학-측정

마케팅적 접근을 인도하게 될 전략에 대한 정의를 하고 난 뒤에, 마케터는 반드시 전략이 효과적이며 비용 효율성을 지니게될 프로그램을 결정해야만 한다. 오늘날의 데이터 중심적이며, 기술 중심적인 세계 속에서, 투자 수익을 명확하게 평가하고 관리하는 것은 결코 단순한 작업이 아니다. 

마케팅은 가끔 과학보다는 예술과도 같은 시각을 지니고 있다. 역사적으로, 마케터는 비즈니스맨처럼 보여지지 않았었다. 많은 경우에, 이러한 꼬리표는 정당화되기도 했는데, 그것은 많은 마케터들이 다음의 함정에 빠졌었기 때문이다. 즉, 대부분의 마케터들은 숫자에 민감한 사람이거나 혹은 진정한 사업가가 되기보다는 창의적인 행동을 하는 사람이나 마술사와 같이 되는 것에 더 많은 관심을 가지고 있다는 것이다. 그러나, 만일 마케터가 사업이나 기업에 대한 관련성과 중요성을 풀어내지 못한다면, - 그리고, 힘든 시기가 닥쳤을때, 마케팅 비용을 절감하기 위해 예산을 대폭 삭감하는 대신에 보다 큰 수익을 내기 위해 수익성 매출을 향상시키기 위해 마케팅 비용을 증가시키고 있는지 확인하기 위해- 마케터들은 분석과 측정에 집중하여야만 한다. 

전략적 마케팅 계획을 만들 때, 마케터들은 각 프로그램의 가치를 설명하기 위해 예상되는 기준을 보여주어야만 한다. 그리고, 이들 프로그램들이 승인되어 시행된다면, 프로그램의 결과들은 반드시 효과를 설명하기 위해 측정되어야만 한다. 만일 이들 프로그램들이 효과적이지 못한다면 - 만일 그들이 수익성 매출을 증대시키지 못하고, 수익을 높이지 못했다면,- 그들은 반드시 제거하거나 리인벤션되어야만 하는 것이다. 

다시한번, 질문을 해보자. 마케팅은 어떻게 측정되는가? 마케팅은 다양한 마케팅 시각이 어떻게 수익성 매출과 수익의 성장을 주도하는가에 대한 인사이트들의 대비를 통해 그리고, 마케팅에 대한 투자로부터 회수된 전체 수익을 증대시키는 특별한 기회들을 제공함으로써 측정된다. 

프로그램의 수준에 따라서, 첫 단계는 각각 전술적인 프로그램이 수행됨에 따른 투자 수익과  증가되는 매출에 대한 마케팅 분석을 수행하는 것이다. 이것은 마치 마케터들이 너무나 깊숙하게 “수렁 속으로”들어가는 것처럼 보일 수 있지만, 프로그램이 제대로 작동하고 있는지를 이해는 데 필수적인 것이다. 구조적이며 종합적인 분석은 제품이나 서비스의 목표 집단과 구매자들에 대해 - 보다 중요한 것은 다양한 도구들, 기법, 캠페인과 프로그램이 어떻게 작용하는지에 대해-많은 것을 가르쳐주게 될 것이다. 그리고 나서 마케팅은 왜 어떤 캠페인이나 프로그램은 작용을 하는데 다른 것들은 작용하지 않는지를 파악하기 위한 자료들을 보다 깊이 찾아 볼 수 있다. 이러한 정보들을 통해, 마케터들은 그들의 전술을 수정할 수 있으며, 가장 효과적인 방법을 다시금 적용하여 시작할 수 있게 된다. - 용기를 복돋워줄 뿐아니라 수용하여야만 하는 끝도 없지만 중요한 가치를 지니는 일련의 과정이다. 

반복, 반복, 그리고 또 반복: 조사

조사는 문제와 그 문제에 대한 해결 방법에 대한 공식을 인식하는 것으로부터 시작한다. 그리고 나서, 그 해결 방법은 보다 더 많은 연구를 통해 조사되고 시험되는 것이다. 조사를 위한 설계는 마케팅 조사 프로젝트를 이끌기 위한 청사진이며 틀이고, 변화된 환경 속에서 반복될 수 있고, 반복되어야만 하는 다음의 단계를 포함한다. 

1. 2차 자료 분석

2. 정성 조사

3. 정성조사 자료 수집 방법(서베이, 관찰, 실험 등)

4. 필요한 정보의 정의

5. 설문 설계

6. 샘플 수집 과정 및 샘플 크기

7. 자료 분석 계획

그리고 나서, 조사 결과는 마케팅을 정의하며, 전략이 자리잡도록 도와주게 될 것이며, 또한 계획과 집행, 그리고 실행 계획들을 보강해 줄 것이다. 지속적인 학습의 필요성에도 불구하고, 마케팅은 오랫동안 실제 결과와 반대되는 조사로 인하여 많은 고통을 겪고 있다. 오늘날, 트위터와 페이스북뿐 아니라 다른 온라인 커뮤니티 상에서, 목표 소비자들과 고객들은 기꺼이 피드백을 제공하고 있으며, 그들은 지속 가능한 집중 그룹이며, 시장에서의 시험 집단의 일부가 되고 있다. 마케팅은 전략의 지속적인 부분으로써, 조사의 중요 요소로써 그리고 지속적인 조사를 시행함으로써 그들과의 관계를 리인벤션하여야만 한다.

원인에 대한 이해

성과를 향상시키기 위한 핵심은 마치 실패한 것과 같이 엄격하게 성공을 분석하는 것이다. 그렇게 함으로써 마케팅은 소비자 또는 고객 행동의 “What”뿐 아니라 “why”에 대한 인사이트와 관점을 얻게 된다. “why”를 이해함으로써, 더 낫고, 최적화된 그리고 궁극적으로 보다 성공적인 마케팅 믹스를 만들 수 있게 된다. 

마케팅 믹스와 같은 용어는 다시 예술적 용어로 돌아가는 것처럼 보인다. 그러나, 그렇지 않다.효과적인 마케팅 믹스는 어떠한 전술이나 캠페인 혹은 프로그램이 제품이나 서비스에 대한 관심을 높이거나 혹은 수익성 있는 매출을 증대시키는가를 설명하는 데이터에 기반한 것이다. 마케팅 믹스를 최적화하기 위해서, 마케팅은 반드시 투자 수익을 향상시키기 위한 방법을 결정할 다양한 시나리오를 운영해야만 한다. 투자 수익을 증대시키기 위한 보수적, 중도적 그리고 공격적인 성장 시나리오를 만듦으로 해서, 마케팅은 시장에서 발생하는 것에 대해 즉각적으로 (일부는 계약상의 제약을 갖기는 하지만) 반응 할 수 있다. 

또한, 마케팅 투자에 대한 투자 회수 방법을 결정하는 것은  마케팅 투자 실행 계획에 포함된다. 마케터는 수행하지 않는 캠페인이나 프로그램 등으로 부터 최종의 결과를 향상시키기 위한 프로그램들과 전술들로 신속하게 자금을 전환시킬 수 있어야만 한다. 

지금 한 가지 종류의 마케팅 프로그램으로 시장에 쇄도하는 것이 좋은 아이디어라는 것을 의미하는 것이 아니다. 한가지 종류의 마케팅 프로그램은 최초에 소비자나 고객을 끌어들인 것만큼 빠르게 그들을 싫증나게 만들 수 있다. 목적은 유행을 창조하거나 혹은 전망을 포화상태로 만들거나 압도하는 것이 아니다. 더구나, 목표는 아주 오랜 시간 동안 최종 적인 결과를 통해 수익을 창출하고, 시장에 영향을 미치는 브랜드를 창조하는 것이다. 

내가 선도적인 마케팅 컨설팅 회사의 사장으로 재직할 때, 우리는 많은 음료 회사들과 일을 했다. 한때, 우리는 4개국에 1억 달러 이상의 마케팅 비용을 사용하는 남미의 음료 회사와 일을 했다. 그회사의 사장은 시러한 투자가 회사에 어떻게 투자 수익을 내는지에 대해 아무런 생각도 갖고 있지 않았었고, 그들은 그것에 대해 결코 측정한 적이 없었다. 그들이 우리의 자문을 받았을 때, 회사의 이익은 줄어들고 있었으며, 매출은 둔화되고 있었고,  새로운 경쟁사는 이 회사의 약점을 강점으로 활용하고 있었다. 만일 우리의 컨설턴트가 지역적 마케팅 투자와 전국적 마케팅 투자에 대한 가치를 비교하고, 어떤  브랜드가 최고의 투자 수익을 가져오며, 투자를 위한 가장 효율적인 매체는 무엇인지를 설명하고 이해시킨다면, 우리는 거의 연간 9백만 달러의 마케팅 투자 수익을 증대시킬 수 있는 기회를 회사에 제공하기 위한 마케팅 믹스를 만들고 최적화시킬 수 있었을 것이다. 

브랜드 만들기와 수익 높이기

수익성 있는 매출이 진정으로 마케팅 효과의 궁극적인 결정 요인인가? 간단한 대답은 ‘No’이다. 그러나, 마케터는 단지 매출에만 집중하지 않는다. 그들은 또한 브랜드의 성과를 창조하고, 유지하고 향상시키는데에도 관심이 있다. 

브랜드, 특히 충성 고객을 기반으로 한 브랜드들은 몇년동안 최종적으로 수익을 높이고 있다. 앞선 피자헛의 사례에서 살펴본 바와 같이 제품의 판매는 문제가 아니다. 그들은 경쟁자의 버전과 어떠한 차별점을 보여주지 못하면서 일용품화되었다. 만일 이러한 일이 발생한다면, 소비자나 혹은 고객들은 가격을 바탕으로 구매를 하게 될 것이다. 초심(初心)을 기억하라. 소비자와 고객들은 가치를 찾고 있다. 마케터들은 소비자들이 브랜드를 가치있게 여기기를 바라면, 그래서 그들이 판매에서 뿐 아니라 프리미엄을 주곳 그것을 구매하기를 바란다. 

또 다른 사례로 우유를 보자. 소비자들은 일반적으로 그들의 입장에서 어떤 종류의 우유가 다른 것들과 동일하다고 여기기 때문에 우유에 프리미엄을 부과하여 구매하지 않을 것이다. 그러나, 맥주의 경우에, 소비자들은 브랜드에 대한 충성도를 가지고 있는 경향이 있다. 특히 디자이너 맥주와 소형 양조장 맥주 시대가 개막된 이후 맥주를 마시는 사람들마다 같은 맥주를 마시지 않았다. 일반적으로 사람들이 그들에게 주어진 어떤 맥주 브랜드를 마시게될 유일한 시간은 상대적으로 선택이 제한된 스타디움이나 야구장에서 뿐이다. 

브랜드를 만드는 것과 즉시적인 매출을 만드는 것 사이의 차이점은 무엇인가? 차이점은 프로그램들과 계획들의 효과를 측정하는 기준뿐 아니라 마케팅을 찾는 새로운 방법을 사용하는 마케팅 전략인 것이다. 그렇지 않다면, 무드 링(기분에 따라 색깔이 변하는 반지)과 같은 유행을 창조하는 위험인 것이다. 그들은 기억하는가? 모든 사람들은 자주 무드링의 복귀에 대해 이야기를 듣는다. 하지만 그들은 또 사라지고 만다. 이러한 종류의 판매는 최종적인 결과에 결코 장기적인 영향을 미치지 못한다. 

대불황과 브랜드 충성도 제고

최근의 불황이 브랜드 충성도에 영향을 미쳤는가? 미국인들의 가용 현금이 줄어들었고, 가격이 구매의 가장 기본적인 요인이 되면서 이 질문은 많은 숙고를 하게 한다. 그러나, 나는 코너 오피스 블로그(The Corner Office)에 기고한 스티브 토박(Steve Tobak)의 의견에 동의를 한다. “브랜드 충성도는 죽지 않았다. 이 개념은 여전히 유효하며 여전히 지속되고 있다. 그러나, 제품이나 서비스에 대해 사람들은 차별화의 부재로 인해 브랜드 충성도에 대해 -여기서 세제에 대해 이야기할 것은 아니다- 사람들은 걱정을 하고, 그것이 전달하고 있는 가치제안은 확실하게 과거의 것이다.”

지속적인 브랜드는 어려운 경제 시기안 전체적인 변화의 시대 그리고 사업의 교체 시기 동안에 회사가 빚을 지지는 않을 정도로 유지 시켜줄 수 있다. 그것은 왜 제약 회사들이 그들이 만든 약에 대해 어렵게 그들의 특허를 유지하기 위해 싸우는가에 대한 이유인 것이다. 브랜드 충성 고객들은 그들의 주요한 의사 처방전을 받으면서 처방된 약의 이름을 통해 원하는 약품을 요구할 것이다. 그러나, 약품에 대한 특허가 종료된다면 보험 수가와 가격 인하와 같은 또다른 압력이 작용하게 될 것이다. 화이자(Pfizer)에서 가장 큰 매출을 올리는 브랜드이며, 콜레스테롤 억제제인 리피터(Lipitor)의 사례를 살펴보자. 2011년으로 현재 예정된 약품의 일반화가 시행된다면, 리피터의 가격은 엄청나게 떨어질 것이며, 건강보험 회사는 화이저의 생산원가 수준까지 수가를 깍게 될 것이다. 사실, 뉴욕 타임즈에 따르면, 화이저는 이미 800명의 연구원에 대한 해고를 통해 특허의 손실에 대비하고 있다. 마판가지로, 화이자의 비아그라도 조만간 특허가 해제되어 OTC제품이 될 것이며, 업계의 표준적인 자료를 기준으로 할때 예상되는 수익은 70~80%정도가 감소될 것이다. 

특허 만기로 수익의 엄청난 손실에 대한 추가적인 증거로써, 2010년 가을에, 화이자는 킹 제약을 현금 36억 달러, 혹은 주식시장 장 마감 주가보다 40%의 프리미엄을 제공한 가격인 주당 14.25달러에 매입한다고 발표했다. 이 거래는 규제 당국의 승인 여부에 따라 달라지겠지만, 화이자는 기업의 리인벤션 전략의 일환으로써, 2011년에 만료되도록 되어 있는 특허에 대한 수익의 완충 작용을 가능하게 하는 방법을 찾고 있다. 

마케팅 도구들과 기술

회사 내에 있는 다른 모든 부서들이 특별히 그들의 업무 과정과 시스템을 효과적이며 효율적으로 관리할도록 만들어 주었던 기술적 도구를 가지고 있듯이, 마케터들도 그러한 기술 방법들을 가지고 있어야만 한다. 이러한 형태의 방법에 대한 투자는 소비자 또는 고객과의 장기적이며 지속적인 결합을 만들기 위한 수단을 결정하는 데 도움을 주며, 마케팅의 과학적인 부분으로써 반드시 필요한 요소이다. 

마케터들은 그들의 일을 더 좋게 만드는 방법이 아니라, 판매를 하기 위한 방법으로써 기술을 바라보는 경향이 있다. 그러나, 대부분의 다른 기술들은 마케터들이 마케팅 프로그램의 효과를 높이는데 도움이 될 수 있다. 마케터들은 보다 큰 계획과 공정 효율성을 달성하고, 마케팅 투자 수익 분석과 향상된 자원의 배분을 위해 무기고에 최소한 다음의 기술들을 추가해야만 하다. 

• 마케팅 플래닝 도구들

• 마케팅 공정 관리 소프트웨어

• 디지털 자산과 마케팅 자원 관리 프로그램

• 마케팅 추적 소프트웨어

기억하자!

• 마케팅 프로그램의 결과를 분석하라

• 목표 고객에 도달하기 위한 방법들에 대해 적용 가능한 가설을 만드는데 이들 인사이트를 활용하라

• 새롭고, 보다 효과적인 마케팅 프로그램을 만들기 위해 당신이 배운대로 행동하라

• 측정하고, 측정하고, 또 측정하라.

• 소비자와 고객의 행동에 대해 “why”와 “what” 모두를 이해시키기 위해 실패를 보고할 때와 마찬가지로 철저하게 성공을 보고하라.