Principle #9 P를 생각하라(그리면 A에 대해서는 잊을 수 있다.)

Principle #9 P를 생각하라(그리면 A에 대해서는 잊을 수 있다.)

마케팅은 이익이 있는 매출을 이끌어야만 한다. 그것은 시장을 침투하는 방법, 타깃의 선호와 찾는 방법에 대한 이해하는 것이며, 리인벤션된 제품이나 서비스를 구매하게 될지를 결정하는데 있어서 가격보다는 가격 가치가 더 중요하다는 것을 이해하는 것이다. 

세 개의 A – 가용성(Availability), 수용성(acceptability) 그리고 적정 가격(Affordability)-는 경영대학원에서 가르치고 있으며, 큰 회사건 작은 회사건 간에 마케터들에 의해 매일 행동으로 옮겨지고 있는 것이다. 그들은 제품이나 서비스를 마케팅하기 위해 폭넓게 용인되고 수용되는 접근 방식을 대표한다. 적어도, 과거의 세계에서는 그렇다. 

마케팅이 리인벤션에 초점을 맞추는 세계에서, 3개의 P- 침투(Penetration), 선호(Preference) 그리고 가격 가치(Price-Value)-는 매출을 증대시키고, 소비자 혹은 고객의 수요를 만드는 데 보다 많은 관련성을 갖기 때문에 세 개의 A를 대체한다. 그것은 모든 것에 질문을 하고, 욕구를 만들고, 행동을 유발하며, 구매의 원인이 되도록 하는 마케팅의 궁극적인 역할인 것이다. 제품이나 서비스의 구매를 하도록 만들고, 그리고 강요하는 능력이 없다면, 마케팅에는 어떠한 목적도 있을 수가 없다. 예술적으로 교묘하게 만든 브로셔들과 웹사이트 그리고 상을 수상한 TV 광고들은 투자를 합리화하는데 충분한 것들이 아니다. 마케팅은 가치를 덧붙이는 것이며, 이익이 있는 매출을 발생시켜야만 하는 윈-윈 게임인 것이다. 

간단히 말해서, 가용성이 구매를 보장하는 것은 아니다. 제품이 선반에 놓여져 있다거나 서비스가 폭넓게 제공된다는 사실이 그것을 구매할 것이라는 것을 의미하는 것은 아니다. 이것은 매년 뉴욕, 파리, 런던, 그리고 밀라노에서 디자이너들이 그들의 고객들의 현실로부터 벗어나는 것처럼 보여지는 패션에서 가장 잘 보여주고 있다. 랩퍼인 MC 해머(MC Hammer)를 기억하는가? 그는 우리에게 “해머타임(Hammertime)”을 가져왔고, 파라슈트 팬츠를 입고 춤을 추는 그의 실력과 그의 히트곡 “U Can’t Touch This”로 잘 알려졌다. 

최근 디자이너들은 여성을 위한 선도적인 패션으로써 그의 파라슈트/하렘 스타일의 바지를 다시 가지고 왔다. 처음에는 디자이너의 런웨이에서 보여졌고, 이들은 곧 백화점에서도 볼 수 있었다. 하렘 스타일의 바지들은 다양한 다른 스타일의 바지에 대한 세련된 대안으로 마케팅 되었으며, 고급 원단으로 만들어졌다. 그러나, 그들은 여전히 선반 위에 남아있다. 왜냐하면, 소수의 여성들은 그들을 매우 잘 입고(그들은 엉덩이를 강조한다), 또 다른 소수의 여성은 그들을 세련된 것으로 보며, 심지어 보다 적은 수의 여성들은 올드 네이비(Old Navy)에서 동일한 가격으로 (전체 가격으로 판매 가격은 아니지만, 대부분의 사람들은 요즘 가게에서 그렇게 산다) 적어도 3, 4벌의 옷을 구입할 수 있는데도 왜 하렘 스타일의 바지 한 벌을 사는데 100달러씩이나 써야만 하는지 이해한다. 그리고, 디자이너들은 이들 하렘 바지들을 높은 불황의 파고 속에서 왜 그들이 효과적인 비용이 되는지에 대해 어떠한 메시지도 없이 여성들에게 마케팅했다. 소비자를 잘못 읽고 시장의 기회를 잘못 판단한 것에 대해 이야기하자.

침투

침투는 브랜드가 시장에 얼마나 깊숙하게 들어가 있는가에 대한 단순한 조회가 아니다. 소비자의 의식 속에 브랜드가 얼마나 침투해 들어가 있는가를 알아보는 것이다. 이것은 브랜드 네임이 제품에 대한 본원적 단어- 예를 들어, 티슈에 대한 크리넥스(Kleenex), 복사기에 대한 제록스(Xerox), 청량음료에 대한 코크(Coke)-가 될 때, 가장 눈에 잘 보인다. 

침투를 가속화시키기 위해서, 마케터들은 구매를 자극하는 제품에 대한 욕구를 만들 필요가 있다. 이것을 달성하기 위해, 마케터들은 환경과 그 환경 하에서의 소비자 혹은 고객들의 사고방식과 이와 관련한 소비자 혹은 고객의 마음 속에 들어가야만 한다. 마케팅은 제품이나 서비스를 위한 “소유 가능한” 환경, 즉 올바른 브랜드, 제대로 된 패키지, 정확한 구성, 올바른 유통과 올바른 메시지를 필요로 하는 환경을 만드는 것이 필요하다. 

욕구의 유도

이러한 욕구를 소유하는 것은 플랫폼의 숫자를 통해 메시지를 구성하는 것을 요구한다. 마케팅은 전략적으로 광고와 판매촉진 그리고 커뮤니케이션을 위한 메시지를 어디에 운영할 것인가를 선택해야만 하며, 그리고 나서 선택한 것들이 효과적으로 작동할 수 있도록 만들어야만 한다. 시간, 좋은 판단력 그리고 상식과 같은 과거에 용인된 필터들을 없앤 트위터는 2009년 이란에서 시위 중에 사망한 것을 촬영했던 가슴 아픈 네다(Neda)의 비디오(이 책에서 네다 비디오에 대해 보다 이야기할 것이다)가 확산된 것만큼이나 “fail Whale(서버가 다운되었을 때 나타나는 그림)”로 잘 알려져 있다. 트위터는 140자 내외의 개선된 커뮤니케이션 방법을 통해 고객들을 굶주리게 만든다. 

소셜 네트워크들은 새로운 마케팅의 구세주들이 아니다. 더구나, 그들은 단순하게는 이웃들과 “담장 너머로” 이야기하는 것의 최신 버전일 뿐이다. 조심스럽게 참여 여부를 결정하고, 그리고 나서 투자 수익이 낮을 수도 있다는 것에 대한 기대를 가지고서 참여를 해야 한다. 소셜 네트워크가 버즈(Buzz)를 만드는데 사용될 수 있는가? 물론 그렇다. 하지만 그것은 양날의 칼이 될 수도 있다. 소셜 네트워크는 버즈를 만들지도 모르지만, 그들이 브랜드나 혹은 매출을 만들 수 있음을 증명하지는 못한다. 

그러나, 마이크로블로깅 사이트인 트위터가 영화에 부정적인 영향을 미칠 수 있다는 것을 샤차 바론 코헨(Sacha Baron Cohen)은 그의 영화 “부르노(Bruno)”를 통해 알게 된 일화가 있다. 2009년 7월 17일 로이터의 기사에 따르면,

지난 금요일, 유니버설 픽처스(Universal Pictures)가 배급한 영화배우 샤차 바론 코헨의 게이를 주제로 한 코미디 영화인 부르노는 개봉 첫날 미국과 캐나다 박스오피스에서 1,440만 달러의 인상적인 데뷔를 기록했으나, 다음날에는 39%인 880만 달러로 일일 최고의 낙폭을 기록했다. 매체사 기자들은 부르노가 청중들이 섹스와 누드 등의 야한 장면과 사람들은 무섭게 만드는 장면들이 온라인에서 빠르게 반응을 하는 “트위터 효과(Twitter Effect)”로 인한 것이라고 추측했다. 

특히, 마케터들은 조사 도구로써 휴대폰을 리인벤션하고 있다. 최근, 여러 기업들은 매출을 증대시키기 위해, 참가자들이 다양한 위치에 도달함으로써 그에 따른 보상을 제공하는 위치 기반의 서비스인 포스퀘어(Foursqure)와 같은 아이폰 애플리케이션을 사용하는 아이디어를 소개했다. 펩시(PepsiCo)의 소셜 및 통합 미디어 담당 이사인 B. 보닌 보우 (B. Bonin Bough)는 뉴욕 타임즈에 애플리케이션을 어떨게 사용했는가에 대해 설명했다. 

   만일 당신이 일을 점검하고, 그리고 나서 일을 떠나고, 은행을 확인하고 그리고 나서 가게에 들어간다면, 그것은 전체적으로 오프라인 세계에서 우리가 당신에게 마케팅하는 방법을 변화하기 위해 사용되어야만 하는 것이다……우리는 당신이 어느 장소에서 더 많이 들어가고, 어느 가게를 더 많이 가는지를 매일매일 보고 있으며, 우리는 그러한 특별한 장소에서 특별한 시간 동안에 광고를 하게 될 것이다……우리는 우리가 이전에 하지 못했던 방식으로 로열티 프로그램을 전환하는 새로운 기회이며, 진짜라고 믿는다. 

이것이 앱의 거슬리는 본질로 구매나 혹은 절망에 대한 욕망을 소유하게 될 것인가? 많은 사람들은 기술이 사람들의 삶을 보다 쉽게 만들 것이라고 믿지만 (제시간에 절약 쿠폰을 얻는 것보다 나은 것은 무엇인가?), 삶을 보다 바쁘고, 더 많은 수요를 만들게 할 수도 있으며, 동시에 더 복잡하고, 보다 상관이었으며, 정신 없게 만들기도 한다. 대부분의 사람들은 인터넷 중심적인 행동의 다른 형태로 많은 온라인 “접점”을 갖는다. 그들은 비즈니스 업무를 위한 회사 이메일이 있으며, 온라인 지출을 위해 아마존을 사용하며, 페이스북과 같은 소셜 네트워킹을 하며, 트위터에서 친구들을 업데이트하고, 나이키+ 트랙에서 지속기간, 페이스, 그리고 칼로리를 포함하며 매일 달리기를 한다. 

이러한 새로운 상호 의존성과 개인적으로 적용된 기술의 진화적 본질을 감안하면, 마케터들이 기술이 다가올 때, 얼리 어뎁터들만이 기술에 정통한 것이 아니라…모든 사람 누구나가 기술에 정통하게 된다는 것을 인식하는 것이 중요하다. 바로 당신이 그들 누구나가 되는 것이다. 엘론 대학교의 인터넷 이미징 센터(The Imagining the Internet Center at Elon University)와 퓨 리서티 센터(the Pew Research Center)의 미국인의 삶 조사 프로젝트는 전문가의 76%가 다음의 진술문에 동의한다는 것을 발표했다. “2020년에 인터넷을 사용하는 사람들은 진보된 인간 지능을 갖게 된다. 그리하여, 사람들은 그들을 보다 똑똑하게 만들고, 더 나은 선택을 하도록 해주는 보다 많은 정보에 대한 유례없는 접근을 허용하게 될 것이다.” 이러한 광범위한 결론의 관점에서, 마케팅에서 스마트하게 기술을 사용하는 것은 오늘날뿐 아니라 미래를 향해서도 보다 효과적이며, 보다 효율적이고, 보다 즉시적으로 만드는 것이다. 

침투의 전문가(The Penetration Master)

애플은 아이팟에서부터 아이폰, 아이패드 그리고 맥북으로 더 잘 알려진 매킨토시 라인을 리인벤션하기까지 침투에 있어서 전문가이다. 어느 곳에서도 이보다 더 나은 것을 입증하지 못했다면, 뉴욕 타임즈의 “애플 기술에서 No.1인 마이크로 소프트를 제치다”라는 기사를 통해 확인해보아라. 이 기사는 어떤 일이 일어났는지에 대한 정확한 분석을 통해 애플의 지배력과 다양한 시도에 대해 단언하고 있다. 

    애플의 사업 역사상 가장 경이로운 변화 중의 하나는 수장의 변화는 지난 10년 동안 죽은 것으로 생각하여 포기하였던 공동 설립자 중의 한 명이며, 최고의 비전 관리자(Visionary Chief Executive)인 스티브 잡스(Steve P. Jobs)이다. 투자자들에 의해 애플에 덧붙여진 가치의 급격한 성장은 중요한 문화적 변화 즉, 소비자들의 취향은 선도적인 힘이 기술을 형성하는 것처럼 비즈니스의 니즈를 앞서가야 한다는 것에 대한 전조이다. 

애플은 정교한 산업적 제품 디자인과 최고의 생산 및 유통 능력을 일치시켜 소비자들이 구매하도록 강요하게 만드는 보편적인 환경을 만들었다. 종종, 이 회사는 애플이 작업하고 있는 “새로운 것”에 대해 기자들을 선택하여 잘 배치된 곳에서 누출하는 것으로부터 시작한다. 그것은 일상적으로 매년 실시하는 맥월드 컨벤션(MacWorld Convention) 전 3~4개월 전에 발생한다. 맥월드가 개최되는 2월이 되면, 관객들은 애플의 최신 제품의 혁신에 대한 기술적 블로그와 언론을 통해 대략적인 예상을 한다. 그리고, 애플에게 있어서, 이것은 항상 혁신을 주도하는 리인벤션이며, 이는 그들의 핵심 에센스이며, 소비자들이 브랜드에 대해 연상하는 중요한 속성인 것이다. 

애플의 최신 제품은 일반적으로 회사의 공동 설립자인 스티브 잡스에 의해 맥월드에서 소개되며, 스티브 잡스는 굉장히 쿨하면서도 괴짜인 천재로 이분화되어 보여진다. (2011년 초에, 첫 분기의 실적이 모든 제품 라인에 있어서 기록적인 매출과 이익을 기록했음을 발표함과 동시에, 애플은 애플의 비전이며 상징적인 리더인 스티브 잡스가 췌장암이라는 희귀병과 관련한 건강 문제가 재발함으로써 회사를 떠나게 되었다는 것을 발표했다.) 최근, 애플의 아이패드 출시는 뉴욕 타임즈를 포함한 유명한 언론사들을 통해 라이브 블로그 되었으며, 트위터의 트렌드 토픽(Trending Topic)이 되기도 했다. 

그리고 나서, 애플은 당신 즉, 소비자가 애플의 최신 제품을 구매하지 않았다면, 다른 모든 사람들이 알고 있는 것을 놓치고 있는 것처럼 만드는 광고를 통해 기대감을 구축한다. 최종적으로, 제품이 출시되면, 애플 스토어로 제품을 구매하기 위해 달려간다. 애플 스토어는 애플이 마케팅의 정점을 찍는 곳이다. 이 매장은 기업의 쿨한 부분을 반영한다. 매장은 그들의 많은 제품들처럼 온통 흰색으로 되어있다. 소비자들은 만지고 조작해볼 수 있으며, 다른 제품들과의 호환 및 상호작업을 해볼 수 있으며, 잠재 고객들을 도와 주는 사람들은 충분한 지식을 가지고 있으나 결코 구매하도록 밀어붙이지는 않는다.

최근 2010년 4월에 발표된 아이패드는 리인벤션에 대한 이러한 접근의 진정성과 효과를 설명하고 있다. 30만대 이상의 아이패드가 출시 당일에 판매되었다. 제품은 선주문으로 매진되었으며, 어떤 소비재에서도 유래가 없을 만큼 놀라운 결과를 보이며, 애플 스토어에서조차 거의 개당 500달러의 가격에도 기본적으로 손에 넣을 수 없었다. 사실, 높은 출시 전 수요로 인하여, 애플은 그들의 최근 역사상 전례가 없는 발걸음을 해야만 했고, 회사는 “이러한 미국의 놀라울 정도의 엄청난 수료에 직면함으로써, 우리는 아이패드에 대한 전세계 출시를 5월 말까지 약 한달 정도를 연기하는 어려운 결정을 했다”고 발표했다. 

애플의 다른 제품과 관련하여, 침투에 대한 애플의 명석함과 효과성은 쉽게 찾아볼 수 있다. 아이팟과 아이팟의 흰색 이어폰은 길거리와 주요 대도시 지역의 지하철, 뿐만 아니라 공항, 자동차, 조깅 트랙 등에서 쉽게 눈에 띄며, 어느 곳이 되었던 간에 사람들은 음악을 듣는다. 그리고, 만일 당신이 아이팟을 가지고 있지 않다면, 아이팟의 계열제품들, 예를 들면, 나노, 셔플, 혹은 아이팟 텃치와 같은 제품들 중 하나를 가지고 있으리졷 모른다. 아이폰은 원래 AT&T보다는 다른 네트워크에서 사용할 수 있다면 – 물론 지금은 버라이즌(Verizon)을 위한 아이폰이 현실이 되었고, 브랜드를 지속적으로 성장시키게 될 것이다 - 의심할 나위도 없이 항상 존재하는 것이 되었을 것이다. 버라이즌의 아이폰은 아이패드 서비스를 제공한다는 것을 2010년 말에 발표하였고, 데이터 서비스 계획은 AT&T에서 현재 제공하고 있는 것보다 저렴하게 될 것이다. 

2010년 6월 7일에, 아이폰 4는 2007년 처음 발표한 이래로 아이폰의 가장 거대한 리인벤션를 발표하며 베일을 벗었다. 아이폰 4는 이전의 버전에서 확실하게 급격한 변화를 보였다. 뒷면은 평면 유리로 되어있고, 모서리는 스테인레스로 구성되어, 휴대전화라기보다는 마치 브라운(Braun)의 제품을 보는 것 같다. 수 많은 새로운 기능 중에서 가장 획기적인 진보는 소비자들이 실시간으로 화상통화를 할 수 있도록 애플에 의해 개발된 페이스타임(FaceTime)으로 대변되는 라이브 비디오 채팅 등이 포함된다. 

그러나, 애플은 그 자체로 뛰어난 침투력을 발휘하는 구글이라는 강력한 새로운 경쟁자를 갖게 되었다. 뉴욕 타임즈는 애플과 구글을 새롭게 떠오르는 라이벌로 개요를 작성하면서, 구글은 “안드로이드 운영 체제를 가진 모바일 기기와 모바일 광고에서 애플과 경쟁하고 있다”고 보도하고 있다. 타임즈는 모바일 장치 시장을 넘어서 기술적 영역의 수를 통한 각 기업의 위치를 분석하고 있다. 

  1,514.3억 달러의 시가 총액을 지닌 구글은 잠재적으로 새롭고 중요한 영역인 인터넷 연결 TV(Internet-Connected Television)에서 애플을 앞서 도약하고 있다. 그리고, 구글은 아이폰이나 데스크탑 어플리케이션보다 인터넷 어플리케이션에 대한 규칙을 만들어 아직까지 컴퓨팅의 새로운 모델을 향해 가고 있는 소비자들을 조종하고 있다. 

마벨 – 독점적 게임

한때, AT&T는 침투, 선호 혹은 가격대 가치에 대해 걱정할 필요가 없었다. AT&T는 도시에서 유일한 존재였기 때문이다. 그래서, 마벨(Ma Bell, 역자 주: 아줌마 벨)이라고 하며, 모든 미국인들이 그들의 집과 사무실에서 사용했으며, 거리를 걸어 다니고, 버스를 타고, 자동차를 운전하고, 약속 시간을 지키기 위해 달리는 동안을 제외한 그들이 있는 모든 장소에서 유일한 것이었다. 그리고 나서, 대법원의 반독점 판결에 의해 1980년대 말에 벨의 기업분할이 이루어지면서 통신산업 부문은 하룻밤 사이에 변하게 되었다. 

이러한 결별은 통신 산업에서 경쟁의 심화를 이끌었다. “베이비 벨들(Baby Bells)-AT&T의 일부로써 새롭게 각 지역을 담당하게 된 회사들-은 지금 다른 새로운 경쟁자들뿐 아니라 스스로들과도 모두 경쟁하고 있다. 동시에, 기술적 진보는 이동전화의 창조(그리고 궁극적으로는 확산)을 가능하게 했다. 우선, “Brick” 폰이 있었고, 그리고 나서 소형 장비인 “플립(Flip)과 “모토(Moto)”로 정점을 찍은 모토로라가 개발한 일련의 폰들이 있었으며, 그 다음에 무선 이동전화 기술의 세계화는 노키아와 다른 경쟁사들 그리고 기술적 플랫폼의 확산에 의해 이끌어졌다. 

그리고, AT&T는 여전히 남아 있었다. 사실, 그들은 SBC Corporation에 팔렸으며, 그들의 부선 사업부는 싱큘라(Cingular)에게 팔렸다. 그러나, AT&T의 이름은 소비자의 의식 속에 AT&T라는 브랜드가 고유하지만 숨겨진 가치가 깊게 각인되어 있기 때문에 이동전화 사업을 위한 AT&T Wireless와 전체 사업을 위한 AT&T Inc.로 유지되었다. 그러나, 여전히 느려터진 네트워크와 높은 가격의 넓은 커버리지로 바라보았다. 

그리고 나서, 아이폰이 나왔다. 

이동통신 대전(大戰)에서 배를 놓쳤던 것을 기억하면서, AT&T는 시장에서 가장 새로운 것이며, 유행을 선도하는 제품으로 인정하는 휴대전화인 애플과 파트너를 맺었다. 애플과의 독점적 파트너십을 통해, AT&T는 빠르게 “쿨(Cool)”한 존재로써의 그들의 명성을 빠르게 회복했다. 더욱 중요한 것은 이러한 파트너십이 매출을 견인했다는 것이다. AT&T Wireless는 2007년에 아이폰이 출시되었을 때, 엄청난 가입자를 확보했다. 

애플과 함께 시장에 진입하는 비용은 상당했다. 뉴욕 타임즈에 따르면, AT&T는 애플에게 “아이폰 구매자에게 199 달러와 299달러의 엄청나게 높은 비정상적인 보조금을 지급했다.”

투자는 결실을 보았다. 타임즈는 아이폰이 출시되고 채 3년도 되지 않은 시점인 2010년 1/4분기에 AT&T의 이익은 전체 계정에 걸쳐 상당히 (전년대비 26% 상승) 높아졌다고 보도하고 있다.

  회사는 1/4분기 동안에 그들의 통신망에 1백 6십만대의 아이폰을 개통시켰다. 그리고, 이들 고객 중 64만명 이상은 AT&T의 신규 가입자였다. 그것은 1/4분기 동안에 신규 선불 고객으로 가입한 875,000명의 3/4에 해당하는 것이었다. (AT&T는 뿐만 아니라 1/4분기 동안에 망 비즈니스와 선물 무선 계정으로 325,000명 이상을 추가했다.)

타임즈는 새로운 개통자들이 (높은 데이터 비용에 덕분에) 높은 수익을 만들어주고 있을 뿐 아니라, AT&T의 침투의 깊이가 직접적으로 애플과의 독점적 계약에 기인하고 있음을 명확하게 이야기하고 있다. 즉, 영업 이익 7억 달러를 만들어준 250만명의 신규 고객은 위태로운 상태이며, 독점적인 계약은 버라이존이 2011년 초에 아이폰 판매를 개시하게 될 것이라는 발표로 독점적인 지위에 종지부를 찍게 될 것이기 때문에, AT&T는 지금 그들의 전략을 이러한 상황에 적절하게 다시금 리인벤션할 필요가 있다. 그리고, 전략적인 리뷰가 진행 중일지도 모르겠다. AT&T는 2010년 12월 말에 그들의 4G 네트워크를 강화하기 위한 노력으로 퀄컴(QualComm)을 구매하기로 했다고 발표했다. 아이폰 사용자들은 지속적으로 웹 접속과 통화를 위해 AT&T의 네트워크의 인지적 약점에 대해 불만을 표출했었다. 퀄컴의 구매가 올바를 방향에서의 수순이라 할지라도, 여전히 애플과 버라이존의 새로운 관계에 대한 리인벤션나 혹은 당황스러운 반응의 출발점이라고 보여진다는 것이다. 

선호는 합리적인 것만큼 감성적이다. 

앞으로, 휴대용 통신 분야에서 가장 흥미로운 마케팅 전쟁은 아이패드와 아마존의 킨들일 것이다. 잠깐 동안, 어떠한 광고도 집행하지 않았던 아마존은 그 자체로 전자책(e-book) 리더(reader) 시장을 가지고 있었다. 초기의 팜 파일럿(Palm Pilot)과 비슷한 킨들은 흑백의 단어 전달자이다.

킨들은 쿨하지도 재미있지도 않지만, 소박하고, 실용적이며 장인의 솜씨로 만든 듯하다. 그러나, 편리하고 믿음직스럽다. 그에 비해 아이패드는 재미있고, 어떻게든 보상을 받는 듯한 느낌을 갖게 한다. 그러나, 독자에게 가장 중요한 것은 실제 인쇄된 책을 읽는 경험을 떠올리게 하는 것이다. 이것이 아마도 아이패드가 도달하게 될 침투 수준과 킨들을 구별하게 하는 요소일 것이다. 이것은 독서에 대한 경험- 전반적인 경험-에 대한 것이다. 

그러나, 킨들은 아이패드에 비해 하나의 장점을 가지고 있다. 즉, 멋대로 덧붙인 부가기능이 없기 때문에 햇빛 아래에서도 아이패드와는 달리 쉽게 읽을 수 있다. 이것은 킨들에게 기회를 제공해 주었으며, 이를 아마존에서는 즉시 광고에 활용하였다. (기록을 확인해보면, 광고에 있어서 이전에는 그리 크게 집행하지 않았던 아마존은 아이패드가 소개되고 출시되기 전후 몇 달 동안에 킨들에 대한 상당히 공격적인 TV 광고 지원을 시작했다.)

애플의 아이패드에 대한 소개는 항상 그렇듯이 혁신적이었으며, 예를 들어 USB 포트가 없는 등에 대한 불만이 있기는 했지만, 넓은 컬러 스크린과 책의 페이지를 넘기는 방식, 그리고 다양한 기능(이메일, 워드, 등등)은 킨들보다 훨씬 앞서 있었다. 

추가적으로, 애플이 아이폰과 아이팟 텃치를 위한 독점적인 권한을 통해 만든 애플리케이션은 아이패드에서도 사용할 수 있었으며, 동영상 또한 볼 수 있었다. 간단하게 말해서, 아이패드는 들고 다니는 엔터테인먼트 센터인 것이다. 그러나, 현재의 킨들과는 경쟁할 수 없으며, 뿐만 아니라 시장의 다른 전자책 리더들과도 경쟁할 수 없다.(혹은 그 문제에 관해서는 소형 컴퓨터의 전체 카테고리를 넷북이라 부르기도 한다.)

아마존의 킨들은 또한 다른 3개의 A에 대한 단점을 가지고 있다. 즉, 수용성(Acceptability)이 차별화 요소는 아니다. 킨들은 수용 가능한 전자책 리더(Reader)이다. 그러나, 선호는 반론의 여지가 없는 차별화 요소이다. 킨들이 수용 가능한 반면, 아이패드는 소비자에게 경험을 제공하기 때문에 (높은 가격에도 불구하고) 선호되고 있다. 

만일 “수용 가능한” 것이 충분하지 않다면, 마치 전투를 개시한 것처럼 보여질 것이다. 아마존은 “킨들 3”로 언론사에 알려진 새롭고, 보다 밝은 모델로 아이패드에 대응했다. 기존과 동일한 화면 크기를 유지하고, 읽기에 더 많은 도움이 되는 가벼운 무게, 그리고 가격까지 내리면서도 전 모델이 가지고 있던 베이지 색의 플라스틱을 제거하는 등 업데이트되고 향상된 디자인을 갖게 됨으로써, 뉴욕 타임즈의 데이비드 포그(David Pogue)는 새로운 킨들에 대해 “아이패드가 결코 갖지 못할 모든 것, 즉 작고, 가볍고, 저렴하다”라고 호평을 했다. 

사실, 애플과 아마존의 전자책 전쟁은 2가지의 핵심 에센스에서 서로 다르게 전개되고 있다. 애플은 재미있고 멋진 것 그 자체이다. 그리하여, 당신이 필요로 하는 것 이상을 당신에게 제공하지만, 당신이 그것을 원하게끔 만든다. 아마존은 당신이 필요로 하는 것에 대한 정확한 위치를 찾도록 도와주는 것으로 약간은 다르다. 아마존의 구매객들은 그들이 사이트에서 원하는 것을 식품에서부터 의류, 신발, 책에 이르기까지 찾을 수 있다. 그것은 검색에 대한 것이 아니라 생활의 필수품에 대한 것이다. 애플은 당신에세 필수품이라고 여기는 것에 대한 접근의 용이성을 제공한다. 그리고 어떻게든 당신이 항상 다시 올 수 있도록 관리한다. 당신은 새로운 것과 당신이 원하는 것을 보기 위해 앱 스토어나 혹은 아이튠스(iTunes)를 탐색하기를 원하지만, 이것은 완전하게 니즈(Needs)는 아니다. 애플은 품격을 가지고 있다. 그것은 그 스스로를 지속적으로 리인벤션한 결과이다. 한때 혁명적이었던 아마존은 지금은 그렇지 않지만, 여전히 핵심에는 남아 있다. 그리고, 그 핵심은 편리함과 유용성이다. 

가치 제안(Value Proposition)의 가치

선호를 만드는 핵심은 제품이나 서비스의 가치제안을 이해하는 것이다. 만일 마케팅이 가치 제안을 알지 못하고 있다면, 제품이나 서비스의 영향력을 키우기거나 혹은 그들의 차별화 요소를 확대하기 위한 새로운 방식을 결정 할 수 없다. 

슬프게도, 대부분의 기업은 그들의 가치 제안을 알지 못하며, 그들은 그들의 제품이나 서비스에 대한 구매 의도를 실제로 자극하는 것이 무엇인지 알지 못하고 있다. 그래서, 이들을 구축하기 위한 현재의 기회를 이용하는 방법을 알지 못한다면, 기업들은 “새로운 아이디어”를 위해 전략을 변경해야 할 것이다. 불행하게도, 가치 제안은 기업에서 공개적으로 토의하는 (대부분 그렇지는 않지만) 것이 아니다. 가치 제안은 조사이며, 혜택과 비용 그리고 회사가 고객과 회사 내, 외부의 세부 성원들에게 전달할 수 있는 가치인 것이다. 가치 제안은 마케팅 도구들 속에서 보여주는 것이 아니다. 오히려, 마케팅과 마케팅 커뮤니케이션을 이끄는 것이며, 만들어진 모든 메시지의 기저를 이루는 것이다. 메시지는 반드시 목표 집단에 대한 혜택을 커뮤니케이션해야 하며, 이들 혜택들은 가치 제안의 표현의 결과가 되어야만 한다. 

만일 고객이 가치를 찾게 된다면, 그들은 기꺼이 가격을 지불할 것이다. 

브랜드를 구축하거나 혹은 리인벤션함에 있어서, 차별화는 동기 요소가 될지도 모르지만, 선호는 결정적인 것이다. 소비자들은 그들이 선호하는 브랜드에 대해 보다 높은 가격을 지불하게 될 것이다. 단순하게 이야기해서, 적당한 가격으로 구입할 수 있는 것(affordability)는 가격에 대한 것이 아니라 소비자나 혹은 고객에게 전달되는 제품이나 서비스로부터 파생된 가치에 대한 것이다.

이것은 특히 애플에게 적용 가능하다. 이들은 가치를 증대시키기 위한 흥미로운 방법을 사용한다. 맥월드닷컴(Macworld.com)에서 마이클 가텐버그(Michael Gartenberg)는 애플의 접근 방식에 대해 다음과 같이 주장한다. 

   애플의 성공에 있어서 가장 중요한 것은 회사가 판매자들이 설명하는데 귀찮아 하지 않도록 소비자에게 제품을 설명한 시간을 자주 갖는다는 것이다. 중요한 기능에 초점을 맞추고, 몇 년에 하나씩 새로운 제품을 출시함으로써 애플은 소비자들이 출시 첫날부터 아이패드를 이해하기 위해 알 필요가 있는 모든 것들을 가르치고 전도했다. 그러한 기초 작업이 없었다면, 그 제품은 성공했을 가능성이 거의 없었을 것이다. 

그리고 나서, 애플의 이러한 외관에 대한 가장 진실된 이야기가 나온다. 

이 세상에서 가장 위대한 제품들은 좋은 이야기가 없다면 어느 곳에서도 있을 수 없다. 그러한 이야기를 하고, 소비자들이 제품에 대한 직접적인 체험을 통해 경험을 얻도록 하는 애플의 능력은 다른 회사들이 비참하게 실패를 하는 와중에서도 애플이 성공하도록 강력하게 결합되었었다. 

애플과 마이크로소프트와의 경쟁은 이러한 실패의 가장 완벽한 사례이다. 의심할 나위도 없이 마이크로소프트는 거대기업이다. 그러나, 소비자들은 그들이 4G 네트워크의 최신 아이폰을 산 것처럼 오피스 2007로 업그레이드한 것에 대해 자랑하지 않는다. 애플에게 있어서, 그것은 전체적인 경험에 대한 것이지, 제품에 대한 것이 아니다. 마이크로소프트에게는 그 스스로를 리인벤션하기 위한 시도인 것이다. 만일 어떤 기업이 그들이 가야 할 길을 일고 있다면, 그것은 마이크로소프트이다. 애플의 창의력과 충만한(Pervasiveness)와 비교할 때 “윈도우 7은 나의 아이디어였다.”고 전형적인 사용자들에게 홍보하는 광범위한 스펙트럼의 그들의 광고는 다소 쳐진다고 할 것이다. 마이크로소프트가 그들의 소비자들에게 듣는 아이디어는 회의적인 것들인데 비해, 애플의 참견은 새로운 세계에 대한 창으로써 환영 받는다. 

브랜드 Vs. 일상품

가치를 강조하면 브랜드를 구축하지만, 가격을 강조하면 일상품을 만든다. 이것은 아마도 종이 타올이나 화장지와 같이 가정에서 쓰는 소모품에서 매일 쉽게 볼 수 있을 것이다. 소비자들은 자주 브랜드들 사이의 차별화 요소나 특징 등에 대한 고려 없이 이들 일상품을 세일 가격에 산다. 사실, 그들은 돈을 절약할 수만 있다면 가게로 가거나 혹은 유통 상표를 구매할 수도 있다. 

이것은 피자헛이 그들의 피자들-사이즈와 토핑에 상관없이-을 각 10 달러에 구매할 수 있도록 했을 때 발생했던 “2010년의 엄청난 피자 전쟁”에서 볼 수 있었다. 다른 패스트푸드 매장에서 라지 사이즈가 18달러나 혹은 그 이상의 비용으로 판매되고 있기 때문에 가맹업자에 의해 처음에 개발된 가격 정책은 논쟁할 필요도 없이 놀라운 일이었다. 그러나, 성공은 가격과 함께 온다. 피자헛은 이러한 할인된 가격 프로모션 전략의 사용이 너무나 성공적이어서, 이 책을 쓰고 있는 동안에, 또 다른 인센티브 전략들을 시장 테스트를 통해 이러한 성공을 복제하는 것은 어려울 것이다. 불행하게도, 소비자들을 비가격적인 요인이 중심이 된 플랫폼으로 이동시키기 위한 장기적인 전략은 갖지 못했으며, 아직까지 업데이트 되지도 않고 있다. 

이러한 사실에도 불구하고, 2010년 4월에 레스토랑 뉴스(Restaurant News)는 시카고에 기반을 둔 식품 산업 컨설팅 업체인 테크노믹(Technomic)의 피자에 대한 조사 결과를 발표했다. 

   조사 응답자의 거의 1/5은 가격, 쿠폰, 혹은 할인 프로모션은 그들의 피자 구매 결정에 영향을 미치는 것으로 나타났다 … 응답 소비자의 62%는 최근 집에서 멀리 떨어진 피자를 구매한 경험이 있다고 응답했는데, 이는 집에서 요리하는 것보다 편리하기 때문에 나가서 먹는다고 응답한 25%와 비교된다. 

테크노믹의 부사장인 다렌 트리스타노(Darren Tristano)는 미국 소비자의 90% 이상이 평균 1달에 1번 이상 피자를 먹고 있으므로, 시장을 보다 많이 차지하고자 하는 기업들에게, “체인은 강력하고 차별화된 제품을 통해 소비자의 입맛에 어필해야만 한다”고 이야기하고 있다. 더 나아가, 트리스타노는 그의 전략을 보다 구체적으로 제안하고 있다. 

  운영자들과 공급자들은 그들의 메뉴에 새로운 아이템을 추가하고, 마케팅 메시지를 통해 이들을 강조함으로써 소비자들의 갈망을 이끌어 내기 위해 그들이 할 수 있는 것을 생각해 주기를 원할 것이다 … 소비자들이 집에서 만들거나 혹은 또 다른 장소에서 구매할 수 없는 독특한 향과 맛이 결합이 된 피자들을 통한 차별화는 이러한 노력에 도움을 줄 것이다. 쉽고, 편리하며, 저렴한 식사 대용식으로써 피자의 포지셔닝은 많은 소비자들이 공감하게 될 것이다. 

제품이 한번 일상품화 된다면, 그것은 가격적인 면에 대한 것이지, 에센스에 대한 것은 아니다. 차별화는 상실되면, 당신의 경쟁자는 승리하게 된다. 왜냐하면, 공평한 기회가 주어진 경쟁의 장이기 때문이다. 제품과 서비스는 브랜드 충성자들이 그러한 상태를 유지하도록 하기 위해, 그리고 가격 경쟁에 의해 주의를 분산하지 못하도록 일상품화 되기 전에 리인벤션 작업을 해야만 한다. 

가치와 불황

특히 경기가 불황일 때, 가장 가치 중심적이라고 생각되는 집단은 어머니들이다. 여성이 중심이 된 가정은 특히 불황에 어려움을 겪으며, 이들에 대한 통계는 아래와 같다. 

-. 2008년에 18세 이하의 자녀를 둔 어머니 10명 중 7명이 일자리를 가지고 있다. 모든 어머니의 절반 이상이 작년에 풀타임으로 일을 했다. 

-. 2009년 4월에, 거의 1백만명의 노동 연령층의 여성 가장은 일 자리를 찾고 있었으나, 실업 상태를 유지했다. 

-. 가족을 구성하고 있는 모든 여성 중 10명 중의 1명은 실업상태이며, 이 비율은 2001년 불황에 겪었던 최고 9.0%의 실업률

   초과한 것으로 나타나고 있다. 실업 혹은 노동력의 “한계 근로” 상태에 높은 여성 가장의 순위는 전체 인구 집단을 넘어서고 

  있으며, 특히 유색 인구에서 최악의 상태로 나타나고 있다. 이 그룹 중에서 흑인과 히스패닉계의 여성은 현재 각각 13.3%와

  11.0%의 실업률을 경험하고 있다. 

  

    결과적으로, 여성 가장은 필수적으로 가치만큼이나 가격을 많이 바라보지는 않으며, 그들은 비록 조금 더 비싸다 할지라도, 더 잘 만들어진 옷이 동일한 제품의 저렴한 기획 버전보다 더 오래 간다는 것을 알고 있다. 마찬가지로, 그들은 예를 들어 세일에서 그들이 유사한 것들을 얻을 수 있을 때, 특별한 스파게티 브랜드를 구매하는 가치를 보지 못할지도 모른다. 

이러한 이유들로, 많은 다른 것들과 마찬가지로 가격은 다른 브랜드 가치들의 문맥 속에서 커뮤니케이션되어야만 하는 것이지, 독립적으로 커뮤니케이션되는 것이 아니다. 소비자들은 브랜드를 구매하기 위해서 (기능적인 혹은 비 기능적인, 그리고 합리적이며 감성적인) 이유를 필요로 한다. 이러한 이유들은 반드시 브랜드의 포지셔닝으로부터 나와야만 하는 것이다. 그리고, 브랜드 포지셔닝은 전체적인 브랜드 구조 상의 하나의 요소여야만 하는 것이다. 

브랜드가 어떻게 포지셔닝되어 있는가는 선호를 달성하는데 있어서 중요한 것이다. 하버드 대학을 예를 들어보자. 하버드 대학은 그 자체로 유일하게 일류 중의 일류가 졸업하는 것을 허용하고 있는 것으로써 포지셔닝되어 있다. 그들의 가치와 특징은 그들의 역사로부터 파생되고 있으며, 아이비 리그를 주도하고 높은 임금을 받으며, 강력한 위치를 지닌 잘 알려진 많은 졸업생으로부터 파생되고 있다. 만일 고등학교를 졸업하면서 하버드 대학에 입학할 만한 능력을 지니고 있다면, 가격(돈)은 전혀 문제가 되지 않는다. 하버드 교육의 가치는 돈으로 지불하여 얻을 수 있는 것을 훨씬 초월하고 있다.

최고의 사례이며 가장 최근에 잘안여진 가격 가치의 사례 중의 하나는 아마도 NBC이다. 한때 “Must See TV”의 고향이었던, NBC 유니버설은 콤캐스트(Comcast)가 그들의 네트워크의 성장이 아니라 그들의 캐이블 채널을 위해 구매했다. 뉴욕 타임즈의 기사에서, “언제나, 콤캐스트는 그들 자신의 주주들에게 이 거래의 목적이 NBC 유니버설의 빠르게 성장하는 케이블 채널에 대한 통제권을 확보하는 것이라고 강조했었다. 작가이며 유머리스트인 존 딜론은 이 거래에 대한 2,742 단어의 보도 자료 중에서, 방송 네트워크는 2,170단어가 나올 때까지 언급되지 않았다. 심지어 방송 협회를 폄하하기 위해 NBC 유니버설의 이름을 바꾸는 것에 대해 이야기하고 있다.”

이것이 설명하는 것은 전체적인 브랜드 포트폴리오 속에서 케이블 채널들과 비교함으로써 NBC 네트워크의 축소된 가치인 것이다. NBC가 그들의 시청자들과 가지고 있었던 감성적인 브랜드 연결은 케이블 채널들을 포함한 경쟁자들에 의해, 또한 NBC 네트워크 그 스스로의 단기적인 결정에 의해 파괴되고 소멸되었다. 기업적 관점으로 프로그램밍된 이러한 형태의 추진력은 변화하는 경쟁 시장에서 비용을 절감해 주었다. 그러나, NBC의 우두머리들이 선호를 만들 수 있고, 그리고 나서 소비자들이 충성적으로 보는 프로그램을 만듦으로 해서 가치를 높일 수 있으며, 그런 이후에 그들의 전성기 때처럼 보다 높은 광고비를 책정할 수 있었다는 것을 깨닫게 한 것처럼 보여지지는 않는다. 네트워크는 최소 공통분모로 향했고, 시청자들과 호의적이며 지속적인 관계를 상실했다. 

그렇게 하는 것은 또한 NBC 유니버설의 책임자인 제프 주커(Jeff Zucker)가 직장을 잃게 만들었었다. 주커가 2010년 10월에 사임했을 때, 놀라운 일이 아니었다. 그의 시각 하에서 네트워크 가치의 인지된 손실이 가속될 것이라는 것이 의심할 나위도 없을만큼 콤캐스트와의 거래에 대한 많은 불가피한 요소들이 보여진다. 콤캐스트는 지금 그 자체로 리인벤션를 필요로 하는 NBC에 대한 흥미로운 도전에 직면하고 있다. 

오래된 믿음.

마케터들은 시장에 대한 전체론적인 접근을 해야한다고 이야기하지만, 시간이 되면 오래된 믿음 – 특히 3개의 A-로 회귀한다. 그러나, 마케터들은 가치가 주도하는 경험을 바탕으로 전체론적인 접근을 유지해야만 한다. 

침투, 선호 그리고 가격-가치는 모든 마케팅 플랜의 가장 중요한 요소가 되어야만 한다. 대부분의 사고는 브랜드 포지션과 시장에서 어떻게 기업 우산 하에서 또 다른 브랜드와 그리고 경쟁 브랜드들과 관계를 맺을 것인가, 그리고 브랜드의 핵심은 무엇인가를 주어야만 한다. 이러한 것들의 핵심은 소비자와 고객들이 구매하도록 돌아오게 하는 것이며, 이는 선호와 가격-가치를 주도한다. 마케터가 결코 핵심에 대한 시각을 놓치지 않음으로써, 브랜드는 그 기저를 유지하면서 리인벤션를 통해 지속적으로 성장할 수 있는 것이다. 

기억하자!

• 침투는 구매력을 자극하여 제품이나 서비스에 대한 풍족함을 창조한다. 

• 수용성은 차별화 요소가 아니다. 만일 당신이 당신 기업이나 브랜드의 가치 제안을 알지 못한다면, 선호를 개발하고 차별화를 만들기 위한 것으로 확장하거나 레버레징하기 위한 새로운 방식을 결정할 수 없다. 

• 가치를 강조하는 것은 브랜드를 창조하지만, 가격을 강조하는 것을 일상품을 창조한다.