Principle #2 고객은 진정으로 최고를 알고 있다.

Principle #2 고객은 진정으로 최고를 알고 있다. 

혁신은 마케터에 의해 남용되고 있으며, 자주 실패한다. 반드시 수익성 있는 매출로 성장하는 브랜드로 리인벤션하기 위해  당신의 제품과 서비스는 그들의 핵심 에센스로 돌아가야만 한다. 

1994년에 맥키지 분기보고서(McKinsey Quarterly)는 다음과 같이 말했다. “과거 수십 년은 마케팅이라고 말할 수 없다. 오랫동안 최고의 마케터로 생각했던 선도적인 상품 제조회사들은 그들의 마케팅 부서를 통해 혁신이나 성장을 기대할 수 없었다. 결과적으로, 그들의 CEO는 비용을 절감하고, 한계 제품을 없애며, 공급망에 대한 재설계를 바탕으로 이익을 증가시키기 위해 마케팅 부서 대신에 운영관리 부서와 재무 부서를 찾아야만 했었다. 그들의 관점에서, 마케팅의 실패에 대한 불만은 브랜드 관리시스템에 정면으로 놓여져 있었다. 이 시스템은 P&G와 같은 기업들이 1950년대, 1960년대 그리고 1970년대를 통해 화려한 성장을 달성하는데 도움을 주었지만, 오늘날의 복잡한 마케팅 환경 하에서는 그 자체로 대응할 수 없다는 것을 오랫동안 보여주었다.”

이 기사의 저자는 조만간 급성장하게 될 인터넷 시대에 동참하지 않는다면, 리인벤션에 대한 필요성은 21세기 초기에 엄청난 사건으로 다가오게 될 것이라고 결론 지으면서, “가장 어려운 도전은 새로운 마케팅 문화를 불어넣는 것이다. 상대적으로 간단한 구조에서 프로세스 기반의 팀 구조, 조직 전체에 대한 분산 구조, 소비자와 고객에게 가치를 전달하는 것으로의 전환은 심지어 최고의 마케팅 기업에 대한 믿음조차도 시험하게 될 것이다. 그러나, 도전을 하면서 만나게 되는 것은 중요한 경쟁적 우위를 향유하는 것이며, 이것은 다가올 몇 년 동안 시장의 팽창으로 인해 점유율의 증대로 나타나게 될 것이다.”고 말하고 있다. 

맥킨지(McKinsey)가 말하지 않은 것은 실제로 마케팅을 실행하는 것에 대한 부분이다. 마케팅의 진정한 역할에 대한 이해의 부족과 결점을 숨기고 가리기 위해, 많은 마케터들은 1990년대에 혁신에 의지했다. 브랜드 혁신은 그들의 목표 집단들이 원하는 것을 목표집단보다 마케터들이 더 잘 알고 있다는 아이디어에 기반하고 있다. 이러한 접근은 대부분 상태가 나쁠 때, 나쁘지 않은 것을 혁신하는 우를 범하게 된다. 혁신은 그 자체로 “무엇인가 새로운 것을 소개하거나 혹은 창조하는 과정이나 행동”으로 정의 내리기도 한다. 이러한 형태의 혁신의 사례 중에 가장 위대한 것은 물론 ‘뉴 코크(New Coke)’이다. 이전에도 이와 관련되어 언급했던 이야기이기는 하지만, 리인벤션의 관점에서 다시금 이야기할 필요가 있다. 

혁신의 위험성

코카콜라보다 더 미국적인 것은 드물다. 최초로 소개된 것은 1886년이고, 코카콜라의 유리병뿐 아니라 빨간색과 흰색의 알루미늄 코카콜라 캔은 소비자 브랜드의 판테온과도 같은 상징물들(Icons)이다. 이들은 아이오와 주의 시골 구석에 있는 가게던 독일의 비스바덴에 있는 바던 어디던 간에 상관없이 쉽게 알 수 있다. 그리고, 오랜 시간 동안 그들은 유명한 애플 파이만큼이나 미국인들처럼 생각되었다. 

코카콜라의 제조공식은 내부에서도 관계자 일부만이 알고 있을 정도로 고도의 비밀 정책을 유지하고 있다. 코크의 독특한 향은 1, 2차 세계대전과 많은 분쟁에서 군인들을 통해 고향의 맛으로 생각되었다. 그들의 인기는 미국 브랜드의 세계화와 20세기 말에 소비자의 확산주의자의 전략으로 대변된다. 

오늘날, 여행자들이 아이콘화된 빨간색과 흰색의 코크 로고가 그려진 옥외 광고판을 볼 수 없거나 혹은 코크를 먹을 수 없는 곳은 세계에서 매우 드물다. 그리고, 당신이 어디를 가던지 상관없이, 당신이 이해하고 있는 것과 같이 “코크”라고 말을 하게 되면, 어느 언어에서든지 동일한 의미가 남아있는 단어 중에 하나임을 알게 될 것이다. 

비록 코카콜라가 아이콘이라 할지라도, 코카콜라는 소비자 입맛의 급격한 변화에 따라 바뀔 수 밖에 없는 브랜드이며, 1980년대 초에 펩시 콜라의 도전에 직면하면서 시장 점유율의 하락을 맛보기도 했다. 회사의 반응은 보다 더 충격적이었다. 그리하여, 그들은 정통 코카콜라의 제조 방법 변경을 통해, 새로운 제조법을 지닌 새로운 맛의 뉴 코크를 새롭게 만들었다. 

뉴 코크-그 자체로 혁신임을 수긍하게 하는 이름이다-의 출시를 통해 정통 제품은 미국의 시장에서 빠져나가고 회사의 현재와 미래로써 뉴 코크가 강조되었다. 텔레비전 광고로 오랜 시간 동안 잘 알려진 코크의 태그라인은 “상쾌한 맛 … 코크는 … 당신이 즐기는 맛 그대로 … 코카콜라”는 더 이상 진실인 것처럼 보여질 수 없게 되었다. 

코크는 이러한 변화를 외부와 단절된 상태에서 만든 것이 결코 아니다. 수없이 많은 포커스 그룹을 통해 테스트를 진행했었고, 이 조사의 대부분은 뉴 코크의 맛을 선호하는 것으로 나왔었다. 그러나, 조사 참여자들이 언급한 선호는 구매로 전환되지 않았는데, 그 사람들이 이야기한 것은 그들이 어떻게 행동할 것인가에 대한 표현이 필요한 것은 아니었기 때문이다. 그것은 “언어보다는 행동이 더 크게 말한다(사람들의 행동이 그들의 말들 보다 훨씬 설득력 있다)”는 격언이 왜 진실인가를 보여주는 것이다. (이것에 대해서는 Principle #10 “내가 하는 것처럼 하고, 내가 말하는 것처럼 하지 마라.”에서 보다 자세히 살펴볼 예정이다.)

그리고, 소비자의 행동은 코카콜라 회사에 심각한 반향을 일으켰다. 뉴 코크의 첫 공개이후 77일만에, 코카콜라 클래식을 재출시함으로써 과거로 회귀하였다. 시간이 지나면서, 뉴 코크는 사라졌고, 기념비적인 규모의 실패를 했다. 그리고, 코크와 그들의 대중 사이의 깊은 감성적 연계는 많은 부분에 있어서 실패를 감수하는 것처럼 보였다. 

비슷한 시기에, 코크는 최초로 맛을 다양화한 제품 중의 하나인 체리 코크를 시장에 선보였다. 조용하게 소개된 이 제품의 성공은 뉴 코크로 인한 난리통 속에 조용히 묻혔다. 그러나, 체리 코크는 뉴 코크가 하지 못했던 모든 것이었다. 즉, 코크의 핵심 에센스로 구축되어온 소비자와 기업 사이에 존재하는 감성적 관계가 유기적으로 성장한 것이었다. 그것은 획기적인 혁신보다는 기존의 행동에 대한 상용화를 통해 코크에 대해 미묘하게 리인벤션를 한 것이었다. 

소비자들은 실제로 체리 코크를 만들었는데, 20세기 초반에 저녁 식사에서 오리지널 코크에 체리 시럽을 섞은 소다수는 일상적이었으며, 판매의 관점에서 본다면, 아이들이나 부모 모두에게 인기를 끄는 것이었다. 놀라운 것은 이미 넓게 퍼져있던 것을 매장 판매 버전으로 만들기 위해 코카콜라는 1980년대까지 시간을 끌었다는 것이다. 반면에 놀랍지 않은 것은 체리 코크가 성공적이었다는 것인데, 이는 새로운 제품을 구매하려는 성향을 가진 소비자들과의 기(旣) 구축된 관계가 있었기 때문이다. 

누군가는 1990년대 동안에 코카콜라가 그들의 시장 점유율을 회복하고, 심지어 최근에 단자리 숫자의 성장을 보여주고 있을지라도, 그들과 소비자와의 감성적인 관계는 아직 회복되지 않았다고 말하기도 한다. 이것은 코카콜라의 뒷마당이라고 할 수 있는 애틀란타에서 펩시콜라가 폭넓게 판매되고 있다는 것으로도 사실인 것처럼 보여질 수 있다. 

혁신과 리인벤션

왜 이러한 아이콘과도 같은 브랜드가 혁신을 하는가? 단순하게는 혁신- 사업상의 문제에 대한 새롭고 창조적인 해결책을 찾는 것-은 보상이 있기 때문이다. 기업들은 그들이 동일한 방식으로 일을 수행하고 있음을 인식하고 있기 때문에, 틀을 벗어나 생각하는 사람들에게 보상을 하게 된다. 그러나, “틀을 벗어나” 생각하는 것은 자주 소비자의 선호 혹은 브랜드의 핵심 에센스와 연결되지 못하기도 한다. 그것은 기업들이 고객이 행동하는 것보다 소비자들이 브랜드에 대해 원하는 것을 더 잘 알고 있다는 생각에 기인하고 있다. 그래서, 그들은 브랜드와 브랜드의 사용자 모두에게 최선의 것이기 때문에 그들이 원하는 것은 무엇이던 할 수 있는 것이다. 

이러한 접근 방식이 고려하지 못하고 있는 것은 소비자와의 감성적 연결이 그들의 선호를 형성한다는 것이다. 특히 미국인들은 코카콜라에 투자하고 있다. 감성적인 관점에서, 코카콜라는 전형적으로 모든 미국인들의 행동-피크닉, 스포츠 관람, 영화관람 등-과 연결되어 있는 것이며, 이것은 가족과 친구들을 생각나게 하는 것이다. “뉴 코크”는 갑작스러운 사고사나 혹은 지저분한 이혼처럼 감성적인 관계를 방해했던 것이다. 코카콜라가 그들의 전통적인 제조방식으로 회귀한 것이 놀라운 것은 아니지만, 한때 오염되지 않고 순수했던 기업이미지에 깊은 상처로 남았었다. 더 중요한 것은 브랜드에 대해 그들의 고객이 가지고 있었던 고유한 신뢰에 깊은 상처를 주었다는 것이다. 이러한 신화적인 뉴 코크의 실패에 대한 교훈에도 불구하고, 마케터들은 혁신을 계속하고 있다. 왜일까? 그것은 그들이 규칙이 변화했다는 것을 깨닫지 못하고 있기 때문이다. 

새로운 세계에서의 새로운 규칙은 바로 리인벤션이다. 

완전한 변화(Transformation)로써 리인벤션

쇄신(Renovation). 대부분에게 있어서 이 단어는 조금 이상적인 것이기는 하지만, 그들의 가정(Home)이 아닌 집(House)을 몇 달에 걸쳐 보다 새로운 만드는 것이라고 생각한다.  혁신과 마찬가지로 쇄신은 (일반적으로 그리 많지는 않지만) 비용이 발생하며, 대부분 항상 생각했던 것보다 훨씬 많은 비용이 소요된다. 종종 그 결과는 실망스럽고 새 집은 진정으로 더 나은 집이 되지 못하고, 단지 다른 건축 양식과 모티브가 뒤섞인 엉망진창이 되곤 한다. 혹은 심지어 더 나쁜 경우에, 그것은 재구성된 “맥맨션(McMansion, 작은 공간에 화려하게 만들어진 집)” – 오늘날 많은 도심에 널리 퍼져있는 흉물스러운 건물들-을 만들게 된다. 그들은 커다란 집이기는 하지만 진정으로 삶을 위한 훌륭한 집은 아니다.  

더 좋은 방법은 리인벤션하는 것이다. 집을 헐어버리지 않고도 새롭게 보여지게 하는 것이다. 당신은 원래의 구조를 통합하여 기존의 구조를 암시할 수 있도록 건축적인 지침을 통해 집을 확장함으로써 핵심-그 자체를 독특하게 보여주는 원래의 건물의 주요 부분들-을 보존할 수 있다. 새로운 건물 현관을 만들거나 벽을 허물어 넓고 새로워진 거실 공간을 만들지만, 원래의 집의 핵심을 모두 유지하고 있는 것이다. 이것은 겉치레뿐인 쇄신 즉, 단지 장을 새롭게 바꾸고, 마루바닥으로 바닥을 바꾸고, 침실을 새로 칠하고, 앞마당과 뒷마당을 새롭게 조경하는 것 이상을 의미하는 것이다. 집안의 기술적 진보와 오늘날의 라이프스타일에서의 변화를 고려하지만, 집의 건축적인 진실성은 변함없이 남아있게 되는 것이다. 단지 집으로써가 아니라 가정으로 남아있게 되는 것이다. 

새로움과 편안함에 대한 이러한 감각은 마케터들이 브랜드를 리인벤션할 때 되찾으려고 노력해야만 하는 것이다. 마케터는 유일하게 변함없는 것은 변화라는 것을 알기 때문에, 지속적으로 브랜드를 새롭게 하고, 업데이트할 필요가 있는 것이다. 그러나, 고객 또는 소비자들은 그들이 좋아하는 제품들을 한 가지 방식으로 바라보곤 하며, 다른 무엇인가에 대해서는 전혀 기대치 않은 반응을 보일 수도 있다. 

트로피카나(Tropicana)는 오렌지주스 잔에 상징적인 “빨대가 꽂힌 오렌지” 이미지를 바꾸려고 했을 때 처음으로 그것을 배웠다. 소비자들은 즉각적으로 반응했고, 매우 부정적이었다. 기업이 브랜드에 새로운 활기를 불어 넣기 위한 수단으로 바라보았던 것을 소비자는 특징(character)의 상실로 바라보았던 것이다. 브랜드의 핵심-신선한 맛-이 소비자의 마음 속에서 포괄적인 것으로 교체되었던 것이다. 소비자들은 그것을 좋아하지 않았으며, 브랜드만이 선호하는 것들을 발표했다.

펩시콜라 북미 음료사업부문장이며, 시카고에 있는 트로피카나 북미 사업부의 회장인 닐 캠벨(Neil Campbell)은 트로피카나의 철회 결정을 발표하면서, “우리의 가장 충성스러운 고객으로부터 나오는 비판이기 때문에 우리는 귀를 기울이고 있다.”고 말하고 있다. 캠벨은 그들의 고객들이 원래의 패키지에 가지고 있었던 “깊이 있는 감성적 유대”에 대해 트로피카나가 얼마나 과소평가했는가에 대해 지속적으로 언급했다. (다시 한번, 이것에 대해서는 Principle #10 “내가 하는 것처럼 하고, 내가 말하는 것처럼 하지 마라.”에서 보다 자세히 살펴볼 것이다.)

이 경우에, 트로피카나는 저칼로리의 오렌지 주스를 소개하면서 수직적이 아닌 수평적으로 성장하기 위해 시도했었던 것이다. 그러나, 그러한 새로움은 포장 디자인에 대한 리브랜딩 과정에서 상실되었다. 영리한 움직임은 영리하지 않은 것에 의해 빛을 잃고 말았다. 그리고, 새로운 제품 -‘다이어트’ 오렌지 주스 –의 출시는 포장 디자인에 대한 논란으로 인하여 길을 잃었다. 그러나, 재빠른 움직임 덕분에 트로피카나는 손실을 최소화할 수 있었다. 

대조적으로, 밀러는 제대로 된 수평적 성장을 보여준다. 밀러 라이트의 핵심 에센스는 광고에서 이야기하는 포지셔닝 즉, “최고의 맛, 포만감이 덜한 저칼로리 맥주!”로 종합할 수 있다. 이 포지셔닝은 베이비붐 세대가 나이가 들어 가면서, 그들이 그들의 체중에 대해 관심이 많지만, 맥주를 포기하기를 원하지는 않는다는 조사 결과에 귀를 기울인 것이다. 밀러의 포지셔닝은 소비자를 살찌게 하는 요소를 줄이면서 맥주의 맛은 그대로 유지시키는 2가지의 감성적인 관심을 모두 잡은 것이었다.

경쟁자인 코로나의 높아지는 인기를 인식하면서, 밀러는 2007년에 첼라다 맥주인 “밀러 칠(Miller Chill)”을 출시했다. 맛은 라임과 약간의 이국적인 요소가 가미되어 약간 달랐으며, 이는 맥시코와 라틴식의 다양한 향을 즐기고자 하는 미국 서민의 확장된 취향에 부응하고자 하는 것이었다. 그리고, 포지셔닝은 브랜드 확장의 전형이었다. 즉, “라이트 맥주와 라임의 독특한 맛” (이 맥주는 원래 110칼로리였지만, 2010년에 200칼로리로 조정되어 재출시 되었다.)

밀러 칠의 출시는 밀러에게 즉각적인 성공을 가져다 주었다. 밀워키-위스콘신 저널 센티넬 (Milwaukee-Wisconsin Journal Sentinel)에 따르면, “슈퍼마켓에서, 칠은 도스 이퀴스(Dos Equis), 미켈롭 라이트(Michelob Light), 하이네켄 라이트(Heineken Light), 벡스(Beck’s), 블루 문(Blue Moon), 사무엘 아담스 보스톤 라거(Samuel Adams Boston Lager)와 롤링 락(Rolling Rock)등 기존의 브랜드만큼이나 많이 팔리고 있다.”고 AC 닐슨의 데이터를 인용하여 보도하고 있다. 

밀러의 대표이사이자 회장인 톰 롱(Tom Long)은 칠은 “특별한 맥주에 대한 소비자의 선호를 활용하고 있다”고 언급했다. 롱은 주도권에 대한 영향력의 일부로써 미국의 “라틴화”를 인용했다.

밀러가 칠의 고객에 의해 계속해서 반복 구매가 발생하고 있다는 자료를 계속해서 제공한 것뿐 아니라, “신규 맥주 음용자 매출의 50%를 확보”하고 있으며,  “수익성이 낮은 기존 주류 맥주 음용자의 매출 30%”를 확보하고 있다는 자료를 제공함으로써 이러한 움직임이 계속되고 있음을 보여주었다. 

밀러에게 있어서, 이것은 새로운 소비자들에게 새로운 제품을 소개하면서, 그들의 브랜드 포지셔닝을 수평적-잘 알려진 브랜드를 통한 확장-으로 키우는 새로운 “제품의 재창출”이었다. 간단하게 말하자면, 브랜드의 소구점과 도달 범위 모두를 넓히고 확장시킴으로써 브랜드의 기반을 공고하게 한 것이다. 그리고, 그들의 핵심에 진실한 것으로 여전히 남아있다. (불행하게도, 선도자로써의 장점을 가진 밀러의 성공은 잠자는 거인, 즉 버드와이저를 깨웠다. 버드와이저는 버드 라이트 라임(Bud Lite Lime)을 출시하면서 대량의 매체비를 집행하고, 훌륭한 판촉 활동을 전개하였으며, 라틴식 맥주 시장에서 주도적인 점유율을 확보하고 있다.)

밀러와 같은 경우에, 리인벤션은 잠재적인 기회로 생각하는 것이다. 이것은 당신의 목표 소비자들의 변화하는 니즈(Needs)에 대한 이해를 필요로 한다. 사람들은 나이가 들면서, 그들의 삶과 입맛 등이 다양해지고 폭넓어지는 경향이 있다. 리인벤션은 사람들이 변하고, 그들이 변하는 것처럼 그들이 사랑하는 브랜드와 그들의 감성적 관계로 변화한다는 것을 인식하는 것이다. 그래서, 브랜드는 만일 소비자들 혹은 고객들과의 관계를 유지하고 성장시키고자 한다면, 사람들의 변화하는 니즈와 만나기 위해 유기적이던, 수평적이던 확장되어야만 한다. 그러나, 브랜드의 핵심은 변해서는 안 된다. 

그러나, 만일 마케터가 새로운 소비자 혹은 고객과 새로운 관계를 형성하고자 한다면, 혁신은 –비록 위험부담이 크기는 하지만- 괜찮은 방법이 될 수도 있다. 이러한 경우에, 마케터는 경쟁적 정보 혹은 회사에 기반한 소비자 혹은 고객의 인사이트를 제품 혹은 서비스를 창조하는데 사용해야만 한다. 종종, 이러한 제품이나 서비스는 일부 비용 절감 효과를 제공하기도 하며, 최종 결과물 혹은 시장 점유율에서의 점진적인 개선을 보여주기도 하지만, 지속 가능한 경쟁적 우위를 만들지는 못할 것이다. 

리인벤션 선택하기

대부분의 마케터들은 그들이 이미 만들고 키웠던 기반을 유지하기 위해 선택하게 되는 것처럼 보일 것이다. 그들은 리인벤션하기 위해 선택할 것이다. 그렇다면, 왜 그들은 그들의 브랜드를 자주 리인벤션하지 않는 것일까? 혹은, 간단하게 왜 그들은 리인벤션하지 않는 것인가?

불행하게도 마케터들은 좋은 의도를 가지고 있다 할지라도, 종종 잘못 이해하는 경우들이 많이 있다. 그들은 혁신이 소비자 혹은 고객의 니즈에 대한 반응이라고 믿고 있다. 

과거 수십 년 동안 전미 스톡 자동차 경주 협회(NASCAR)는 미국에서 가장 빠르게 성장하는 스포츠로 불리었었다. 나스카는 스포츠 종목 중에서 가장 브랜드 충성도가 높은 것으로 여겨지면서 1년 중 36주의 주말에 150,000명의 관람객을 불러 모았다. 

그러나, 2008년의 경제 위기로 인하여, 나스카의 경제적 건전성도 위기를 맞았다. 스폰서십이 줄어들었고, 관람객뿐 아니라 TV 시청자도 줄어들었다. 심지어 장기 계약 광고주들이 - 고든을 20년간 스폰서한 듀퐁(DuPont)과 스튜어트의 오랜 스폰서인 올드 스파이스(Old Spice)- 나스카에 대한 스폰서십을 중지하기로 결정하면서 나스카의 스타들도-전(前) 챔피언이었던 제프 고든(Jeff Gordon)과 토니 스튜어트(Tony Stewart)- 2011 시즌을 위한 스폰서십 계약에 어려움을 겪고 있었다. 

일부는 세계적인 금융 위기의 경제적 여파가 NASCAR의 팬 저변에 영향을 미치면서 관람객의 감소와 스폰서십의 감소에 영향을 미쳤다고도 하지만, 보다 자세히 살펴보면, 세계적인 금융 위기와 더불어 혁신에 대한 시도가 실패했음을 보여준다. 이 스포츠에 있어서 혁신은 경기의 안전한 운영과 드라이버의 안전에 밀접한 영향을 끼치기 때문에 혁신은 반드시 필요한 것이었지만, 사실 너무나 오랜시간 방치되어 혁신의 시한이 지나간 것이었다. 그러나, 트로피카나와 마찬가지로 나스카도 그들의 팬의 저번에 대한 고려 없이 변화를 시도했고, 이러한 대부분의 방법은 다양한 지원의 이탈 등의 대가를 치르고 있다. 

지난 몇 년 동안, 나스카의 리더들은 이 스포츠를 보다 안전하게 해 줄 것이라고 믿은 수많은 혁신적인 새로운 규칙들을 제정했다. 여기에는 “미래의 자동차(Car of Tomorrow)”의 개발도 포함되었고, 차량 충돌 시에 드라이버의 안전을 보장하기 위한 자동차 내부의 디자인적인 다양하고 많은 개선을 통합하는 것이며, 다른 한편으로는 스핀아웃(차가 고속으로 커브를 돌 때 도로에서 튀어 나가는 현상)의 상황에서도 자동차의 착지력을 강화하기 위해 개선하는 것 등도 포함된다. 특히나 2001년 2월에 데이토나 500(Daytona 500) 경기에서 충돌 사고로 인해 데일 에른하르트(Dale Earnhardt)가 사망함으로 해서 일깨워지기 시작한 이러한 개선의 필요성에 대해서는 어느 누구도 이의를 제기하지 않았다. 

그러나, 이 스포츠의 리더들은 더욱 앞서 나갔다. 나스카의 팬의 기반을 확대하기 위한 노력의 일환으로, 나스카는 다른 드라이버와 싸운다거나 혹은 방송에서 욕설과 같은 나쁜 말을 하는 것에 대해 벌금을 부과하는 것과 같이 드라이버들과 직원들에 대해 보다 직접적으로 조치하는 행동까지도 포함시켰다. 또한, 두 명의 드라이버가 속도와 공기역학을 사용하여 앞으로 전진하기 위해 뒤차의 범퍼로 앞차의 범퍼를 끌어올리는 레이싱의 한 형태인 범프-드래프팅(bump-Drafting)에 대해서도 규제하려고 했다. 톨라데가(Talladega)와 같은 코스에서는 범프-드래프팅이 흥미진진한 레이싱을 만들었었다. 팬들은 이러한 범프-드래프팅을 좋아한다. 왜냐하면, 이것은 필연적으로 트랙 위에서 승자와 패자를 만드는 일종의 “치고 달리기”와 같은 것이기 때문이다. 

나스카는 그들의 팬과 스포츠와의 감성적 공감대와 관계 그리고 흥분에 영향을 주는 이러한 변화 작업으로 인해 브랜드의 정통성과 실제적인 브랜드로써의 시각을 상실했다. 스톡카 레이스는 주니어 존슨(Junior Johnson)에서부터 “킹(King)” 리차드 페티(Richard Petty), 그리고 데일 에른하르트(Dale Earnhardt) 시니어에게 이르기까지 엄청난 개성을 구축했었다. 나스카를 처음 만들었던 이들과 그들의 친구들은 원형의 레이스트랙 위에서 어떠한 친구도 없었고, 그리고 그들은 적절한 위치에서의 범프 드래프팅과 적절한 시간의 스핀을 통해 앙금을 해소하는 것으로 알려졌었다. 데일 시니어(Dale Sr.)와 함께 오늘날 나스카에서 가장 인기 있는 드라이버인 그의 아들 데일 에른하르트 주니어는 범프 드래프팅의 전문가였으며, 그것을 레이스의 승리를 위해 (가끔은 경쟁자의 스핀 아웃을 위해) 사용하곤 했다. 앙금은 전설이 되었고, 팬들은 충성을 갖게 되었다. 에른하르트의 팬들은 그가 구난 드라이버로써 알려져 있다는 사실에도 불구하고, 가장 열정적인 사람들이었다. 

스포츠가 드라이버들의 개성을 억제하기 위해 노력함으로써, 세계에서 가장 접근 가능한 팬- 그리고 미디어- 사이에서 지원이 감소되었다. 태도에 대한 새로운 규칙의 적용 결과로, 다른 운전자에게 말하기가 어렵게 되었고, 새로운 규칙의 적용 결과로써 “그들은 나약한 놈(이 단어는 에른하르트 시니어, 주니어, 존슨, 데럴 월트립과 다른 이전 시대의 어떤 사람에게도 표현한 적이 없었다)이 되었다” 혁신은 드라이버를 보다 안전하게 만들었지만, 많은 사람들에게는지겨운 스포츠로 만들었다. 

2009년 말과 2010년 시즌에 이러한 사실을 깨닫고, 나스카는 그 스스로를 리인벤션했다. 사고를 알리는 주의 깃발이 올라간 후에 더블 파일 리스타트(The Double-file Restart) 제도를 도입했고, “드라이버다운 드라이버가 됩시다”라는 슬로건을 천명했으며, 모든 레이스에 시작 시간을 표준화시켰다. 더블파일 리스타트 제도는 보다 많이 필요했던 흥분과 열광을 다시금 레이싱으로 복귀시켰으며, 팬들에게도 다시금 인기를 얻게 되었다. “드라이버다운 드라이버가 됩시다”라는 모토는 테스트된 것은 아니었지만, 출발시간 표준화와 마찬가지로 팬들의 많은 반향을 일으켰다. 또한, 스포츠는 범프-드래프팅에 대한 그들의 규칙을 없애면서, 다시 한번 탈라데가(Talladega)에서 흥미진진한 레이스를 만들었다. 더구나, 나스카는 애틀란타 모터 스피드웨이와 같은 장소에서의 경주를 없애고, 켄터키와 같은 장소를 추가하면서 2011년 그들의 일정에 변화를 주었으며, 드라이버들 사이에서 경쟁을 유도하고, 팬들이 이해하기 쉽도록 승점제도를 재정립하며 단순화시켰다. 

스트리트 앤 스미스 스포츠비즈니스 저널(Street & Smith’s SportsBusiness Journal)에 따르며, “어느 누구도 다양한 시도가 어떤 결과를 야기할지는 알 수 없다. 예를 들어, 경주 시작 시간을 동부표준시간 오후 1시로 옮기기로 한 결정은 스포츠 매체의 경영진들이 지난 30년간 배웠던 모든 시청률을 계산한 것이었다. 1970년대 초에, 리그와 방송국은 시작 시간을 늦추는 것이 보다 높은 시청률을 이끈다는 것을 알아냈었다. 하지만, 나스카와 폭스사는 일요일 오후에 조금 이른 시간으로 시작 시간을 통일시키려는 스포츠의 움직임이 필요한 것임을 믿었다.”

폭스 스포츠의 광고 책임자인 닐 멀케이(Neil Malcahy)는 “나스카의 시청자들은 교회에 갔다가 와서, 자리에 앉아 나스카를 보고자 했다. 우리는 가능한 한 시간을 통일시키려고 했다. 지난 10년 동안에 가장 낮은 시청률로 떨어지고, 관람자수는 대부분의 경주에서 변동이 없거나 줄어들었던 것에서 나스카는 서서히 벗어나고 있다.”고 말했다. 

폭스 스포츠의 최고경영자인 데이비드 힐(David Hill)은 나스카가 “컨택 스포츠(Contact Sport)”가 되고 레이싱이 그들의 근원으로 돌아간다는 포괄적인 계약의 지지자였었다. “나는 그들이 변하기로 결정한 것에 대해 매우 즐거워했다. 그들은 팬들의 목소리에 귀를 기울였고, 그들은 그것을 매우 현명하게 수행하고 있다.”고 말했다. 

이러한 경우에 – 사실 대부분의 모든 사례에서- 리인벤션은 스포츠가 그들의 핵심 포지셔닝을 강화하고 향상시기키 위해 할 수 있는 것이 무엇인지를 보고, 그들의 소비자와 관람을 위해 비용을 지불하는 소비자들을 위해 외부에서 스스로를 바라보는 것을 필요로 했다. 그들의 핵심을 진정으로 유지하면서도, 그들의 목표 집단에게 그들의 브랜드를 보다 매력적으로 만들 수 있는 간단한 절차로 바라보았다. 그리고, 행동했다. 

나스카가 그들의 핵심으로 복귀한 것은 다른 스포츠에도 긍정적인 영향을 미친 것으로 보인다. 야후 스포츠에 실린 기사에서 “일년 내내 그랬던 것처럼, 레이싱은 [2009년과 2010년에] 많이 향상되었다. … 보다 많은 감정을 북돋우면서 트랙 위에서 드라이버들에게 자기 감시를 하도록 디자인된 “have at it (당장 시작하자)” 정책은 팀 동료인 데니 함린(Denny Hamlin)과 카일 부쉬(Kyle Busch)가 승리를 위한 어려운 레이스를 할 때, 나스카에 풍부한 이야기꺼리를 제공했다.” 그들의 핵심으로 돌아가는 것으로부터 시작하는 리인벤션은, 비록 단기적으로 나스카의 시청률과 관람객들에 있어서 변화가 없고, 장기적인 노력은 차별화된 프로모션 및 광고적인 계획이 요구된다 할지라도, 나스카의 구성 요소 중의 일부로써 작동하고 있는 것처럼 보여진다. 

그러나. 스포츠의 리더들은 장기적인 관점을 가지고 가고 있다. 나스카의 현재 상태에 대해 질문했을 때, 명예의 전당에 헌액된 드라이버인 리차드 페티(Richard Petty)는 “이것은 진짜 말하기 어려운 것이다. 우리가 10년전, 혹은 5년전이나 작년과 비교되어야 하는가? 더 나아질 수 있다. 우리는 더 나은 레이싱을 할 수 있다. 우리는 더 많은 팬들을 가질 수 있다. 우리는 보다 많은 열정을 가질 수 있다. 그러나, 나스카의 역사를 돌이켜본다면, 나스카 만큼은 이전에는 그렇지 못했다. 나스카는 정말 좋아질 것이고, 그리고 나서 일종의 안정화가 되고 나면, 그들은 조금 더 성장하게 될 것이다. 그래서, 지금 현재에 우리는 다소 정지 상태에 머물러 있는 것이다.” 

카테고리 리인벤션

리인벤션은 또한 명확한 제품이 지닌 감지할 수 없는 니즈와 만나게 될 수도 있으며, 이러한 경우에는 카테고리를 리인벤션해야 할 수도 있다. 스테비아(Stevia Plant)에서 추출한 자연 감미료인 트루비아(Truvia)의 사례를 살펴보자. 트루비아는 2008년에 이미 포화상태인 감미료 시장에 처음 소개되었다. 시장에 많은 다른 감미료들-이퀄(Equal), 스위트앤 로(Sweet’n Low), 스플랜다(Splanda)등-이 있음에도 불구하고, 왜 트루비아를 출시했는가?

간단히 말하자면, 그들의 출시 시점에 트루비아는 쉬운 결정이었거나 혹은 최소한 위험스럽게 수백만 달러를 투자할만큼의 쉬운 결정이었다. 역사 속에 어느 시점에서보다 오늘날, 점점 더 많은 미국인들이 화학적인 것에 의해 길러지지 않은 유기농 식품으로 전환하고 있다. 그들은 그들의 체중을 줄이는데 도움이 되거나 혹은 적어도 지금 현재의 체중을 유지하는데 도움이 되는 천연 자연 식품을 찾고 있다. 트루비아는 천연제품이었으며, 칼로리를 추가하지 않은 바로 그런 제품이었다. 

카길(Cagill)에게 있어서, 트루비아는 그들 브랜드의 핵심이다. 카길은 다른 모든 것들 중에서 농업 제품과 식품에 대한 국제적인 공급자이며 마케팅을 전개하는 기업이다. 그들은 그들의 과학적인 전문지식에 대해 자부심을 갖고 있다. 트루비아 브랜드의 개발, 출시 그리고 마케팅은 직접적으로 그들 브랜드의 포지셔닝을 의미하는 것이다.

카길의 투자는 성공했다. 포트폴리오닷컴에 따르면, “단지 15개월만에, 카길의 천연 식품 기반의 트루비아 감미료는 식품과 농업의 거대 기업에서 약 4억 달러의 비즈니스로 성장하면서, 카길의 단일 브랜드로 가장 커다란 미국 소비재 브랜드가 되었다.” 닐슨 데이터에 따르면, 트루비아는 시장의 선도자가 되었으며, 스테비아 감미료들 중에서 미국 소매 매출의 58%를 차지하고 있다. 

모든 점을 고려해볼 때, 리인벤션은 브랜드와 관련된 수요-고객 또는 소비자의 수요-에 대한 것이다. 또한, 리인벤션은 단순히 팔리는 것은 무엇인가를 알기 위한 시장 조사가 아니라, 표면 아래에 존재하는 왜 구매하는가에 대한 이유를 얻기 위한 조사를 실시함으로써, 소비자 혹은 고객의 니즈와 선호에 대한 심도 깊은 이해를 필요로 한다. 

잠재 수요와 리인벤션

잠재 수요는 특히 생산성에 기반을 둔 기술적 도구들을 통해 식별할 수 있다. 팜 파일럿(Palm Pilot)을 기억하는가? (만일 기억하지 못한다면, 최근 HP가 무선 사업의 리인벤션를 위한 방법으로 다양한 기업을 탐색했고, 그 결과로 팜을 구매하기로 했다는 발표를 살펴보아라.) 팜 파일럿은 덩치가 크고, 비싸지만, 모든 회사원들이 원했던 것이다. 

블랙베리와 아이폰의 전신(前身)으로써 팜 파일럿은 회사원들이 편리한 크기로 이동 가능한 일정표와 메모장에 대한 니즈가 있음을 알았다. 그러나, 팜은 업무상 이메일과 인터넷 접속이 시작되었을 때 전체적으로 배를 놓쳤지만, 블랙베리는 그렇지 않았다. 비록 인기를 끌기까지 오래 걸리기는 했지만, 또한 블랙베리가 PDA 중에서 가장 멋진 것은 아니지만 (그것은 출시된 이래로 백 만개 이상 팔린 것에 바탕을 둔 것이기는 하지만, 아마도 가장 멋진 것은 애플의 아이폰이나 혹은 최근에 가장 빠르게 판매가 늘고 있는 안드로이드 기반의 스마트 폰일 것이다), 여전히 회사원과 기업의 IT 부서에서 찾고 있는 브랜드이다. 블랙베리에 의한 개선이 그들의 기본적인 기능 즉, 즉시적으로 전달되는 안전한 비즈니스 이메일에 전혀 방해를 주기 않기 때문이다. 

이러한 사실에도 불구하고, 차이는 RIM (Research In Motion, 블랙베리의 생산자)과 애플 사이의 간격은 좁혀졌으며, 만일 블랙베리가 보다 공격적인 리인벤션에 대한 문제를 수행하지 않는다면, 애플은 한때 맥에 적용했던 그들의 플랫폼을 보다 진취적이며 창조 지향의 기업으로 이전시킴으로써 블랙 베리의 시장 점유율을 더 깎아 먹게 될 것이다. 

그렇다면 팜은? 자, 그들의 브랜드에 있어서는 너무 늦었다. 팜프리(Palm Pre)를 통해 스마트폰 시장에 진입하고자 하는 시도는 경쟁의 바다 속에서 길을 잃었고, 명확한 차별성과 독특함을 가지고 있는 경쟁자들에게 그들의 충성심을 이동시켰던 과거 팜 파일럿 구매자들의 재구매를 유도하는데 실패했으며, 회사도 휴렛패커드에 10억달러에 매각되었다. 월스트리트 저널에 따르면, 그들의 묘비명은 “팜 파일럿으로 한때 모바일 기기 시장을 개척한 팜(Palm)은 애플의 아이폰, 림(RIM)의 블랙베리, 그리고 구글의 안드로이드 소프트웨어로 운영되는 기기들에 의해 쇠퇴되었다. 최근 회사는 그들의 최신 모델인 프리(Pre)와 픽시(Pixi)에 대한 미약한 수요 속에서 매출을 증대시키기 위해 은행가들을 고용했다.”고 적혀있다. 

기억하자!

• 브랜드의 핵심 에센스는 리인벤션를 위한 받침대이다.

• 모든 리인벤션은 소비자와 고객의 인사이트에 기반을 둔다.

• 리인벤션은 숨겨져 있거나 잠자고 있는 수요를 발견하고, 이들 니즈를 충족시키기 위한 제품을 창조하는데 도움이 된다. (보다 직접적으로 이야기하자면, 리인벤션은 상업적인 이득을 위해 기존의 행동에 대한 성공적을 활용을 위해 소비자로부터 아이디어를 “도용”할 수도 있다)

• 리인벤션은 지속 가능한 경쟁적 우위가 발생할 수 있다.

• 가장 중요한 것은 전적으로 혁신을 주도하는 전략보다 상당히 낮은 위험과 적은 비용으로 인해 리인벤션가 이익을 창출한다는 것이다.